To innovate or not to innovate

2009 – Een verkennend onderzoek van Universiteit Twente en communicatieadviesbureau Involve naar de redenen voor het nemen van verbeterinitiatief door medewerkers.

Onderzoekvraag

De onderzoeksvraag is als volgt opgesteld: ´Wat beïnvloedt medewerkers in het nemen van verbeterinitiatief?

Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is het neerzetten van een beeld van de wijze waarop de maximale innovatiepotentie van medewerkers is aan te boren.

Aanpak

Gekozen is voor een kwalitatief onderzoek. Door middel van observatie van en interviews met 25 medewerkers van Cendris Nijmegen is een praktisch en objectief beeld verkregen van gebeurtenissen die medewerkers (de)motiveren in het nemen van initiatief voor een verbetering. Deze (de)motiverende omstandigheden en gebeurtenissen zijn vervolgens verder gespecificeerd en uitgediept middels diepte interviews.

Resultaten

De initiatieven voor verbetering die respondenten namen bleken in te delen in vier categorieën:

·

Het aankaarten van een mogelijke verbetering over werkinhoudelijke zaken bij een leidinggevende.

·

Het aankaarten van een mogelijke verbetering over werkomstandigheden/ werkomgeving bij leidinggevende.

·

Het zelf verbeteren van werkinhoudelijke zaken.

·

Het zelf verbeteren van werkomstandigheden / werkomgeving.

Gebeurtenissen en omstandigheden waarvan bewezen is dat het voor een aantal respondenten uit dit onderzoek van (de)motiverende invloed is geweest (voor het nemen van initiatief voor een verbetering) zijn:

·

Perceptie van vrijheidsgraden. Lage vrijheidsgraden of de perceptie geen invloed te hebben binnen de organisatie zorgt ervoor dat respondenten niet overwegen om een verbeterinitiatief zelf uit te voeren. Wel geven ze verbeterinitiatieven richting teamleiders aan.

·

Uitvoering. Na het aangeven van het verbeterinitiatief bij de leidinggevende kan deze wel of niet tot uitvoering over gaan. Een dergelijke gebeurtenis kan zorgen dat respondenten organisatiebreed meer verbeterinitiatieven nemen bij uitvoering en organisatiebreed minder initiatieven nemen bij een gebrek aan uitvoering. Ditzelfde geldt voor verbeterinitiatieven die worden aangegeven naar bepaalde leidinggevende bij uitvoering en een gebrek aan uitvoering.

·

Terugkoppeling. Verbeterinitiatieven organisatiebreed en naar bepaalde leidinggevende af- of toenemen door terugkoppeling of een gebrek hier aan.

·

Relatie met de leidinggevende. De invloed van deze omstandigheid verschilt per verbeterinitiatief. Bij het al dan niet zelf uitvoeren van een werkinhoudelijk verbeterinitiatief speelt het geen rol. Bij het aankaarten van een verbeterinitiatief bij de leidinggevende is het van groter belang. Bij het, door respondenten, zelf verbeteren van werkomstandigheden/ werkomgeving is de relatie met de leidinggevende niet van invloed. De relatie met de leidinggevende blijkt in geringe mate invloed te hebben op toekomstige verbeterinitiatieven waarbij agents het initiatief voor verbetering van de werkomstandigheden/ werkomgeving aankaarten bij deze leidinggevende.

·

Werksfeer. Een goede werksfeer zorgt voor een verhoogde mate van verbeterinitiatieven

·

Werkplezier. De mate waarin respondenten werkplezier ervaren heeft invloed op de (de)motivatie voor het nemen van verbeterinitiatieven.

·

Verplichte targets en beloningen. Verplichte targets kan twee uitwerkingen hebben, namelijk (1) meer verbeterinitiatief om meer te scoren of juist (2) minder verbeterinitiatief omdat ment het minimaal noodzakelijke doet om de targets te behalen.

·

Informatievoorziening. Wanneer dit als benedenmaats wordt beschouwd kan dit er voor zorgen dat men negatiever in het werk staat. Connectie met verbeterinitiatief is echter niet gevonden.

·

Eigenaarschap. Respondenten kunnen het belangrijk vinden dat het verbeterinitiatief dat zij nemen hun “eigen ding” blijft. Dit geeft ze een gevoel van eigenaarschap. Wanneer dit niet het geval is kan dit demotiverend werken. Connectie met verbeterinitiatief is echter niet gevonden.

·

Toekomstplannen. Wanneer toekomstplannen buiten de huidige werkgever sterk aanwezig zijn kan dit zorgen voor een verminderde mate van initiatief name voor verbetering.

·

Sociale druk. Het faciliteren van sociale druk (scorebord met scores van respondenten) kan zorgen dat respondenten meer verbeterinitiatief nemen.

Voor respondenten is het belangrijkste doel van het zelf uitvoeren van een werkinhoudelijk verbeterinitiatief het creëren of in stand houden van een positief zelfbeeld, gevolgd door baanbehoud. Een derde belangrijk doel is het behouden of verhogen van werkplezier. Initiatief om zelf werkomstandigheden/ werkomgeving te verbeteren wordt door de respondenten genomen uit eigen belang.

Conclusie/aanbevelingen

Door deze omstandigheden en gebeurtenissen te bundelen ontstaat een praktisch beeld van manieren om de maximale innovatiepotentie van medewerkers aan te boren. Hiervoor blijken twee zaken van groot belang: een organisatiebreed verbeterklimaat en de rol van de direct leidinggevende.

Organisatiebreed verbeterklimaat

In een sterk verbeterklimaat wordt het belang uitgedragen van verbeterinitiatieven die zo veel mogelijk gericht zijn op strategierelevante gebieden. De aanwezigheid van een organisatiebreed verbeterklimaat is essentieel voor het aanboren van de maximale innovatiepotentie van medewerkers. Voor het nemen van verbeterinitiatief blijkt het namelijk een vereiste dat medewerkers de perceptie hebben van een voldoende aantal ‘vrijheidsgraden’ en dat ze vinden dat ze voldoende invloed hebben om verbeterinitiatieven uit te voeren. Een verbeterklimaat kan gecreëerd worden door te sturen op aandacht en ruimte voor verbeterinitiatieven en expliciet tijd vrij te maken voor verbeterinitiatief.

Rol van de direct leidinggevende

Om de maximale innovatiepotentie van medewerkers aan te boren, is de direct leidinggevende van groot belang. Zo blijkt alleen de relatie die werknemers met de direct leidinggevende hebben, en de mate van persoonlijke aandacht die zij van deze leidinggevenden krijgen, al van invloed op de prestaties die ze leveren. Ook het al dan niet uitvoeren van initiatieven van werknemers en het al dan niet bieden van terugkoppeling hierover blijkt van invloed op de mate waarin medewerkers verbeterinitiatief nemen. Verder is de direct leidinggevende de ideale persoon om initiatieven te richten op strategisch relevante gebieden.

Verwijzing
Dit onderzoeksrapport is online te vinden via www.involve.eu

Bronvermelding

Zie voor het onderzoeksrapport To innovate or not to innovate (2009) van F. Wijchgel in op dracht van Universiteit Twente en interne communicatieadviesbureau Involve de bijlagen.

Keywords

Slimmer werken – organisatie / innovatie en innovatievermogen