Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk

2010 – Het organiseren van sociale innovatie op bedrijfsniveau behelst een complexe verandering, waarvoor helaas geen blauwdruk voor handen is. Ter inspiratie wil de Stichting Innovatie en Arbeid middels een onderzoeksproject en informatiedossier inzicht geven in de Vlaamse bedrijfspraktijk met betrekking tot sociale innovatie.

Doel
Sociale innovatie staat hoog op de agenda van het Vlaamse beleid en de Vlaamse sociale partners. Men wil het huidige welvaartsniveau en het niveau van de sociale zekerheid op peil houden, terwijl er sprake is van vergrijzing. Sociale innovatie in bedrijven en organisaties moet er daarom leiden tot het verhogen van de productiviteit en het concurrentievermogen en tegelijkertijd tot het verbeteren van de kwaliteit van arbeid en meer weerbare en ruimer inzetbare werknemers. Er moet een balans worden gevonden tussen harder werken, meer uren werken en slimmer werken.

Definitie
Uit een beknopte literatuurstudie blijkt dat dé definitie van sociale innovatie niet bestaat. Een belangrijk aspect van sociale innovatie is dat er een tweeledige doelstelling aan ten grondslag ligt: het verhogen van de prestaties van een bedrijf en het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid. Verschillende concepten en termen worden in de literatuur verbonden met sociale innovatie. In de Engelse literatuur gaat het over workplace innovation, workplace development en organizational innovation, maar de term social innovation wordt niet gebruikt, daarmee worden eerder allerlei vormen van maatschappelijke vernieuwing aangeduid. In de Nederlandse literatuur schrijft men veelal over slimmer werken.

In het onderzoek wordt uitgegaan van de definitie van de Vlaamse sociale partners:

“Sociale innovatie omvat concepten en toepassingen met betrekking tot de processen inzake arbeidsorganisatie en bedrijfsvoering. Doel is zowel de performantie als de kwaliteit ervan duurzaam te verhogen. Deze concepten en toepassingen vloeien voort uit de visie en missie van de organisatie en komen tot stand in overleg met de (rechtstreeks) betrokkenen.” (SERV 2008)

Verschillende benaderingen
Er zijn verschillende benaderingen van sociale innovatie in omloop. Enkelen daarvan liggen aan de basis van overheidsprogramma’s in bijvoorbeeld Nederland, Ierland en Finland en worden in het dossier nader toegelicht. Het gaat om de high road versus low road strategie van innovatie, het High Performance Work Systems concept en de moderne sociotechniek.

De achterliggende globale innovatiestrategie die een onderneming hanteert, is bepalend voor wat organisatieconcepten in de praktijk betekenen. Bij de low road benadering staat kostenbesparing op korte termijn voorop terwijl de high road benadering gericht is op de convergentie tussen prestaties van de onderneming en de kwaliteit van arbeid. Deze laatste benadering focust op en continue dialoog tussen management en werknemers, waarbij beide partijen erkennen dat de winst op korte termijn soms zal moeten wijken voor meer duurzame verbeteringen op lange termijn. (in tabel 1 op pagina 16 van het dossier zijn de verschillen in de praktijk tussen beide benaderingen verder uitgewerkt).

Een High Performance Work System (HPWS) is een verzameling van samenwerkende HR maatregelen die de medewerkers moeten uitrusten met competenties, informatie, motivatie en speelruimte, waardoor een personeelsbestand ontstaat dat bijdraagt aan het concurrentievermogen van het bedrijf. Er bestaat helaas geen overeenstemming over welke combinatie van HR praktijken de beste is. Men is het wel eens over drie basiskenmerken: werknemers krijgen een zekere mate van flexibiliteit en autonomie in hun werk, motivatie van medewerkers is belangrijk en competenties moeten ontwikkeld worden. Het systeem moet een goed geïntegreerd geheel zijn en aangepast aan de context van de organisatie.

Sociotechniek ten slotte is gericht op het verbeteren van zowel het functioneren van de mens als de organisatie door het herontwerpen van de werkprocessen. Er zijn twee basisprincipes: het beleggen van de regelcapaciteit op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie en stroomsgewijs produceren. Dit laatste betekent dat de arbeidsverdeling plaats vindt op basis van de te leveren producten of diensten in plaats van op basis van gelijksoortige activiteiten of functies.

Vijf aspecten van sociale innovatie
In de literatuur zijn verschillende uitwerkingen te vinden van het concept sociale innovatie, waaronder die van het NCSI. Samenvattend en samenvoegend kunnen vijf belangrijke aspecten worden benoemd:

1. Strategie en managementvaardigheden:

• langetermijnstrategie met interne innovatiedoelen die voortvloeit uit de missie;
• externe oriëntatie en vermogen om op kansen en bedreigingen in te spelen;
• vermogen om bestaande routines los te laten;
• participatiegerichte aansturing van medewerkers, liefst op basis van zelfsturing;
• leidinggevende is vooral coach en facilitator van bottom-up processen;
• bewust nieuwe kennis van buiten naar binnen halen;
• samenwerken met derden en/of participeren in netwerken;
• regelmatig zoeken naar nieuwe markten/klanten;
• regelmatig bestaande producten/diensten verbeteren en/of verfijnen.

 2. Organisatiestructuur, bestuursstructuur en organisatiebeleid:

• platte organisatie met gestroomlijnde primaire processen (taakintegratie; ontschotting);
• effectieve regels en procedures (te veel regels in grote bedrijven, te weinig regels in kleine bedrijven);
• multifunctionele teams: heterogene teams (diversiteit) bieden meerwaarde;
• uitdagende takenpakketten, taakroulatie, taakautonomie:
  • arbeidstijden en arbeidsduur; 
  • zeggenschap van medewerkers over werk- en rusttijden (bv. zelfroosteren);
  • bredere inzetbaarheid van het personeel.

 
3. Competenties van het personeel:

• oog voor persoonlijke wensen personeel;
• ruimte voor eigen initiatief en experimenteerzin;
• veel onderlinge contacten en uitwisseling van informatie en ideeën, netwerkcontacten;
• resultaatsgerichtheid: ruimte om zelf werk te organiseren, resultaatsafhankelijke beloning;
• competentiebeloning (te onderscheiden van functie- en prestatiebeloning);
• competentieontwikkeling gericht op het hele bedrijf of arbeidsmarkt;
• competentieontwikkeling van ‘ouderen’;
• persoonsgebonden loopbaanbeleid.

4. Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen: 

• diverse kwaliteiten in personeelsbestand (diversiteit, niet alleen “innovatiekampioenen”);
• experimenteerzin, bereidheid risico’s te nemen;
• stijgende competentie-eisen vragen om bereidheid tot scholing en opleiding;
• ontplooiing van talenten;
• activiteiten gericht op het vergroten van het vertrouwen in combinatie met nieuwe onderhandelingsstrategieën van sociale partners en OR;
• verschuiving van arbeidsverhoudingen (collectief) naar arbeidsrelaties (individueel);
• scholing van onderhandelaars, OR, enz. met betrekking tot sociale innovatie;
• OR houdt zich bezig met verbetering van de bedrijfsvoering en innovatie.

5. Gezondheidsmanagement:

• gezond heidsbevordering en bevordering van vitaliteit;
• verbetering van de werkorganisatie met als doel stressrisico’s te verkleinen (zie organisatiestructuur).

Belangrijk is de samenhang tussen de verschillende initiatieven op het gebied van sociale innovatie en op het vlak van product- en procesinnovatie.

Voordelen van sociale innovatie op organisatieniveau
Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor van 2005 is gebleken dat bedrijven die de voorgaande drie jaar investeerden in sociale innovatie een significant hogere rentabiliteit (+27%), omzetgroei (+19%), winstgroei (+10%), groei van het marktaandeel (+13%) en de klanttevredenheid (+6%) behaalden. Technologische innovatie bepaalt 25% van het uiteindelijke innovatieproces en sociale innovatie de overige 75%.

Bovendien draagt sociale innovatie bij aan een hogere kwaliteit van arbeid. Dit blijkt onder meer uit een lager vrijwillig verloop van werknemers. Toch valt dit niet eenduidig voor elk bedrijf vast te stellen. Er zijn ook onderzoeken die wijzen op een verhoogde werkintensiteit en werkstress. De verschillende resultaten kunnen het gevolg zijn van de manier waarop de praktijken in een organisatie worden ingevoerd en toegepast.

Sociale innovatie zal pas op de langere termijn een voelbare impact hebben. Het is geen aan/uitoplossing, maar een proces van voortdurend verbeteren. Om het tot een succes te maken noemt het dossier een aantal belangrijke factoren:

• Sociale innovatie is een onderdeel van de missie en visie van de organisatie;
• Sociale innovatie wordt expliciet ingevoerd vanuit een win-win doelstelling;
• Betrokkenheid van het management gecombineerd met participatie van de werknemers;
• Werknemers worden als actieve partners beschouwd;
• Participatie en betrokkenheid worden gekoppeld aan de ontwikkeling van competenties;
• Werknemers hebben enige controle over hun werkomgeving;
• Organisaties maken competent gebruik van hun extern netwerk om de sociale innovatie op organisatieniveau te ondersteunen.

Voorbeeld bedrijven
In de rest van het dossier beschrijven de onderzoekers drie bedrijven die sociale innovatie telkens vanuit een andere invalshoek benaderen. Vlaemynck LV verruimt de technologische component van innovatie naar een meer geïntegreerd innovatief bedrijfsbeleid. Gebo past de organisatiestructuur aan en bouwt het HR beleid uit, mede ingegeven door de groei van het bedrijf. Tyco Electronics uit Oostkamp vergroot de flexibiliteit van de organisatie door de invoering van teamwerk ondersteund met competentieontwikkeling.

In de bijlagen zijn de casebeschrijvingen van nog vijf organisaties opgenomen.

Bronverwijzing
Het volledige informatiedossier Sociale Innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk, deel 1 van Stichting Innovatie en Arbeid uit 2010 is opgenomen in de bijlage.

Keywords
Sociale innovatie, Slimmer werken – organisatie, Internationaal

Kenmerken