Praktijkverhalen van intrapreneurs gedurende de coronacrisis

2021 – In dit TNO rapport wordt verslag gedaan van een kwalitatief onderzoek naar de invloed van de corona-crisis op het innovatief gedrag in zes bedrijven.

 

De onderzoeksvraag was: welke factoren blijken stimulerend te zijn voor intrapreneurship in de corona-crisis? De achterliggende gedachte is dat intrapreneursship bedrijven zou kunnen helpen zich aan te passen aan crisissituaties.

Een ‘intrapreneur’ is een werknemer die de afgelopen drie jaar betrokken is geweest bij het opzetten van een nieuwe activiteit binnen de organisatie en daarbij een leidende rol nam.

 

Methode

Aan de hand van het Intrapreneurial Behavior Measure Model (IBM-model, https://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/kennis/the-intrapreneurial-behaviour-measure-ibm/ ) zijn drie medewerkers en drie leidinggevenden uit zes bedrijven of instellingen bevraagd. Zij kwamen uit de volgende bedrijven: PWC, Philips, The Punchy Pack, de Onderwijsgroep STC, PRO6 (bouwmanagers), zorginstelling ’s Heeren Loo.

Het innovatief klimaat dat innovatief gedrag bevordert, wordt – volgens het IBM-model bepaald door vier factoren: 1) invloed van leidinggevenden, 2) taakkenmerken 3) inspraak en samenwerking en 4) organisatorische condities.

 

Resultaten

De factor, ‘invloed van de leidinggevenden’ die vertrouwen kunnen creëren en middelen verstrekken, was voor en blijft tijdens de corona-crisis van wezenlijk belang. Extra belangrijk in deze crisis bleek: empathie van de leidinggevende en dat deze praat met de medewerkers over hun zorgen en angsten. Leidinggevenden zouden niet moeten sturen, maar vragen welke oplossingen de werknemers zelf zien voor door coronacrisis veroorzaakte problemen. Zij moeten daarvoor tijd en middelen beschikbaar stellen. Ook onderling vertrouwen en verbondenheid bleken stimulansen voor ondernemend gedrag.

Van de ‘taakkenmerken’ zijn in dit verband: autonomie en uitdaging belangrijk. De coronacrisis biedt sommigen meer ruimte, bijvoorbeeld bij thuiswerken kan men meer een eigen tijdsindeling kiezen. Maar anderen moesten juist vrije ruimte (eigen tijd voor ontwikkeling en innovatie) inleveren om 100% ‘voor klanten te werken’ (de PRO-6 manager bijvoorbeeld). De coronacrisis bezorgt de meesten meer uitdaging, bijvoorbeeld online onderwijs geven. Dat kan ook spanning opleveren en dan is onder meer het belang van collegiale ondersteuning groot.

‘Inspraak en samenwerking’ betreffen: interne overleggen, kwaliteitskringen, inspraak en externe samenwerking. De impact van de coronacrisis was het grootst op de organisatie van de samenwerking, die vooral digitaal werd. Dat blijkt de spontaniteit en creativiteit negatief te beïnvloeden. Ideeën over nieuwe, snelle en sociale communicatiemiddelen zijn zeer welkom. Digitaal vergaderen blijkt prima te werken voor het bespreken van een projectvoortgang. Maar voor het op gang brengen van creatieve processen wordt aanbevolen om de eerste bijeenkomst life te houden.

Van de ‘organisatiekenmerken’ springt het belang van een platte hiërarchische structuur er uit als belangrijk voor innovatief gedrag. En daarop heeft de coronacrisis een positieve invloed: muren vallen weg en bij thuiswerken is minder van hiërarchische sturing  sprake. Een goede communicatie over hoe de organisatie met de crisismaatregelen omgaat, is essentieel. Bovendien moet de leiding van de organisatie de kaders aangeven (de richting, doelen en prioriteiten) waarbinnen nieuwe initiatieven worden aangemoedigd. Een ondernemende visie met een duidelijk doel, zoals ‘staande blijven in deze crisis’ is van groot belang. De coronacrisis blijkt de verkokering in de organisatie weg te kunnen nemen en vertragende factoren te doen vervallen. Duidelijk wordt wat de essentie van ‘onze’ organisatie is, er komt meer focus.

Een nieuwe factor is ondersteunende technologie, zoals bijvoorbeeld een ‘innovatie platform’ dat faciliteert in het verzamelen, beoordelen en selecteren van ideeën. Ook zijn er diverse vormen voor informele en leuke digitale bijeenkomsten beschikbaar gekomen en het is erg belangrijk om die te gebruiken.

 

Praktische tips

De onderzoekers ontlenen diverse praktische tips voor leidinggevenden en medewerkers aan de resultaten.

Aan leidinggevenden bijvoorbeeld:

. stimuleer het durven delen van ideeën en ook het bespreken van fouten;

. geef steun, tijd en middelen om innovaties op te zetten;

. geef duidelijkheid over innovaties die even niet door kunnen gaan.

Aan de medewerkers bijvoorbeeld:

. vind je je werk saai? zoek dan de uitdaging zelf;

. richt een platform voor innovatieve ideeën op.

 

Referentie

Van de Bergh, Roos; Nico Rosenkrantz; Marieke van den Tooren; Paul Preenen: ‘Praktijkverhalen van intrapreneurs gedurende de coronacrisis. Innovatief gedrag tijdens corona.’ Rapport TNO 2021 R10163/06047142 @ 2021TNO.

Het rapport is te downloaden via de knop hieronder.

 

Thema: Innovatie en innovatievermogen

Sector: n.v.t.

Bron: onderzoeksrapport