Onderwijspioniers van klacht naar oplossing: de leerkracht als vernieuwer

2009 – Het pilotprogramma Onderwijs Pioniers van kennisland had tot doel om sociale innovatie binnen het primair onderwijs te vergroten door leerkrachten zelf te benutten als vernieuwers voor relevante oplossingen in de schoolorganisatie.

Het doel van dit programma dat in 2009 heeft plaatsgevonden, was te onderzoeken of en hoe een interventie als Onderwijs Pioniers zou kunnen bijdragen aan de arbeidstevredenheid van leraren, een betere schoolorganisatie die zelf problemen en uitdagingen aan kan en uiteindelijk aan een beter onderwijs. Het programma kan gezien worden als een experiment dat inzicht geeft in de mogelijkheden en randvoorwaarden voor sociale innovatie in schoolorganisaties. Onderwijs Pioniers stelt leerkrachten in staat door middel van het bieden van ruimte, tijd, geld, professionele begeleiding en een lerend netwerk, hun idee te realiseren.

Vernieuwingsprocessen en de rol van de leerkracht

In het onderwijsveld zijn er verschillende krachten die tegelijkertijd hun invloed uitoefenen op het schoolbeleid. Er wordt van twee kanten te weinig ruimte gegeven (overheid) en genomen (scholen) voor innovaties. Tegelijkertijd is het onomstreden dat lesgeven en leren voordurend aan vernieuwing toe is, door het lerarentekort, de roep om hogere arbeidsproductiviteit, ICT gebruik, de segregatieproblematiek en de veranderende competenties die individuen nodig hebben om in een kennissamenleving te kunnen presteren.

Belemmeringen voor vernieuwing in schoolorganisaties

–

De topdown structuur: hiërarchie. Veelal bepalen anderen dan de leerkrachten hoe het onderwijs eruit ziet, dit leidt tot weerstand en nieuwe problemen. Deze weerstand blijkt vaak meer te gaan over de aanpak dan over de verandering of vernieuwing zelf. Het betrekken van professionals hierbij draagt bij aan de arbeidstevredenheid en mogelijk ook aan vernieuwingen die gedragen worden.

–

Sturen vanuit wantrouwen versus vertrouwen. In de praktijk zie je dat het onderwijs veel regels kent waar scholen zich aan moeten houden. Schoolleiders voelen zich vaak belemmerd door hun eigen bestuur, de gemeente of regels vanuit de overheid. Echter, de meeste bureaucratie wordt gevormd door een gebrekkige onderlinge communicatie.

–	Strikte rolverdeling en het denken in posities. Innovatie in het onderwijs loopt vaak vast op de vastgeroeste logica omtrent de strikte scheiding tussen de taak van de professionals en de taak van de managers. Hierdoor is de nodige variëteit om met complexe problemen om te gaan te beperkt.

–	Organisatorische barrières voor vernieuwing van onderop: gebrek aan samenwerking. Het betreden van elkaars professionele ruimte lijkt op veel scholen een taboe. Echter juist in de professionele uitwisseling is veel winst te behalen.

–

Schoolorganisaties zijn zelf vaak nauwelijks lerende systemen. De leerkracht leert buiten de school over lesgeven, de schoolleider leert buiten de school over ‘managen en leiding geven’. Het leren van een school als collectief is nog lang geen praktijk. Samen leren, kennisoverdracht en samen een nieuwe toekomst genereren is van levensbelang om een vitale, zichzelf innoverende organisatie te worden.

Wat kan sociale innovatie betekenen?

Sociale innovatie is een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Dit vraagt dus vooral om investeren in ‘sociaal kapitaal’. Deze benadering vraagt om een plattere en meer flexibele organisatie, waar posities en rollen niet vastgeroest zijn, waar slim gewerkt wordt en talent beter benut wordt. Dat betekent dat er ruimte wordt geschapen voor het nemen van initiatief, nieuwe impulsen, interactie en samenwerking, reflectie en het stimuleren van zelforganisatie.
Scholen zijn bij uitstek complexe sociale omgevingen, waar veel verschillende perspectieven op wat goed onderwijs is en evenzoveel verschillende beroepsopvattingen met elkaar wedijveren. Vandaar dat het onderwijs gebaat is bij een meer sociale vorm van innovatie.

Principes voor sociale innovatie in schoolorganisaties

1.	Benut de potentie van leerkrachten en benader ze ‘met respect’. Dit creëert een grotere betrokkenheid, stimuleert tot het nemen van initiatieven en maakt gebruik van de potentie die al aanwezig is.

2.	Stimuleer samenwerking tussen verschillende actoren. Cruciaal is een andere, nieuwe wisselwerking en interactie tussen leerkrachten onderling, leerkrachten en schoolleiders en leerkrachten en ouders.

3.	Creëer naast een financiële stimulans een supportsysteem die motiveert. Te denken valt aan leerbijeenkomsten en coaches.

4.	Bouw aan reflectie. Innoveren is leren, dit vereist reflectie: het stellen van de goede vragen, in aanraken komen met andere gezichtspunten en fouten mogen maken.

Het onderzoek

Het programma Onderwijs Pioniers was een experiment met als doel inzicht te geven in de mogelijkheden en randvoorwaarden voor sociale innovatie in schoolorganisaties. Ten eerste zijn hiertoe de achterliggende opvattingen t.a.v. de mogelijkheden van sociale innovatie geëxpliciteerd in brainstormbijeenkomsten, aangevuld met deskresearch. Alle ervaringen zijn nauwkeurig opgetekend in een logboek dat gebruikt is bij het schrijven van het onderzoek. Ten tweede hebben er interviews plaatsgevonden met de meeste pioniers met betrekking tot de achtergrond, het project/idee/plan en de ondersteuning die geboden werd. Onder de coaches is een kleine enquête gehouden die heeft geleid tot meer inzicht in hun rol en toegevoegde waarde. Ook is een aantal gesprekken gevoerd met experts op het gebied van sociale innovatie. Dit heeft geleid tot aanscherpingen van de principes en nieuwe en bijgestelde gedachten over rollen en taken van verschillende actoren. Tenslotte heeft na afloop van het programma een reflectiebijeenkomst plaatsgevonden. Hier werd getoetst of bepaalde aannames onderschreven werden door deze leerkrachten en schoolleiders.

Onderwijs Pioniers: een experiment met sociale innovatie

1.	Half december 2008: op 45 scholen behorend tot 5 verschillende schoolbesturen is een campagne gestart met prikkelende kaartjes, posters, een website en brainstormsessies die leidden tot ingediende plannen.

2.	Begin maart 2009: uit de 40 ingediende plannen werden 15 plannen geselecteerd door een jury. Deze indieners ontvingen 5.000 euro voor de doorontwikkeling of uitvoering van hun plannen. Een belangrijke activiteit was het ‘buiten de deur kijken’: men moest vooronderzoek op uit.

3.	De indieners kregen in de loop van maart, april en mei 2009 drie ateliers aangeboden met workshops. Ook het contact en het uitwisselen van ervaringen was een belangrijk element.

4.	De leerkrachten kregen beschikking over een coach: directeuren van deelnemende scholen van een ander schoolbestuur voor kruisbestuiving en extra begeleiding.

5.	Op 17 juni 2009 vond bij het SBO het slotevenement plaats, waar 1 project de Onderwijs Pioniers Trofee uitgereikt kreeg. Alle pioniers kregen de kans hun project te presenteren ten overstaan van pers en publiek.

De bevindingen

–

Om verandering teweeg te brengen in een school blijken zowel een afgewogen inhoud, de juiste vorm en ‘wie het tegen wie’ zegt van belang. Leerkrachten gaven aan dat een directe uitnodiging goed werkte. Ook gaf men aan in hun dagelijkse praktijk dergelijke vragen gemist te hebben. Dit kan ook met de perceptie van de leerkracht zelf te maken hebben. Een goede startvraag leidde tot enthousiaste en gecommitteerde leerkrachten. De taal en de toon spelen hier een belangrijke rol.

–	Het aanbod: geld, tijd en ruimte/flexibiliteit en aanmoediging vanuit de organisatie moest alle obstakels (en excuses) wegnemen om het heft in handen te nemen en de eigen school te verbeteren. Geld heeft zowel een concreet als ook een symbolisch effect als erkenning en onafhankelijkheid.

–

De brainstormsessies: opzet was om op alle deelnemende scholen te starten met een open gesprek met zowel de directie als alle leerkrachten over de gang van zaken binnen een school. Je kunt daarbij letterlijk een denkproces aanzwengelen, er ontstaat vertrouwen in het team en al een beetje draagvlak voor een project. Het nadeel is dat als een brainstorm misgaat, de energie van het programma in de kiem gesmoord wordt. Bij de bovenschools georganiseerde brainstormbijeenkomsten liep het mis, doordat de opkomst minimaal was, of de opkomst juist zo groot dat nauwelijks een vruchtbaar gesprek ontstond. Belangrijk bleek dat iedereen uitgenodigd werd. Variëteit en interactie maken het mogelijk om tijdelijk andere rollen in te nemen en te leren vanuit andere perspectieven te kijken.

–

Het coachingstraject heeft in de praktijk niet heel effectief uitgepakt. Wat voornamelijk misging was het matchingproces, waarbij ook geografische nabijheid van belang bleek te zijn en sommigen weinig behoefte hadden aan coaching. Er moet dus zorg besteed worden aan het koppelen van coach en deelnemer.

–	Een van de conclusies is dat steun van de eigen schoolleider een cruciale factor is voor het slagen van een proces van sociale innovatie binnen de school.

–

De ateliers zijn pas in een laat stadium vormgegeven om eerst te kunnen ontdekken waar behoefte aan was. Met name de ontmoeting, uitwisseling en reflectie, als ook de trainingen in projectontwikkeling en verandermanagement werden hoog gewaardeerd. Vooral de stimulans tot nadenken en de vaardigheden die je nodig had om een idee in de praktijk te realiseren werden zeer waardevol ervaren. Pioniers ervoeren het kunnen presenteren van hun ideeën aan publiek en pers tijdens de slotconferentie als een moment van gehoord en erkend worden.

Resultaten op 3 niveaus

1.	De projecten

Van de 15 plannen die waren geselecteerd, zijn minstens 10 het volgende jaar geïmplementeerd, zonder weerstand van collega’s of schoolleiding. Opvallend was dat op veel scholen dezelfde vraagstukken en thema’s spelen. Een kleine oplossing kan mogelijk iets betekenen voor andere scholen. Oplossingen bleken in essentie te gaan om het zoeken naar nieuwe of betere manieren van samenwerken met collega’s, buiten de school of het betrekken van leerlingen hierbij.

2.	De leerkrachten

De deelnemers hebben ervaren dat hun ideeën gehoord worden, hebben de capaciteiten ontwikkeld om van een idee een daadwerkelijk project te maken en de grenzen van hun rol als leerkracht verkend en in positieve zin opgerecht. Een pionier was alweer aan een nieuw project begonnen, en bij een andere waren collega’s initiatieven gaan ontwikkelen. Tegelijkertijd hebben een aantal leerkrachten het project als zwaar ervaren. Het creëerde extra werkdruk en in sommige gevallen ook extra negatieve aandacht op.

3.	De schoolorganisaties

Er heeft geen effectmeting plaatsgevonden met nulmeting en nameting. Dit past niet bij de aard van het programma. Bijna alle innovaties hebben doorgang gevonden in de schoolorganisaties.

Conclusies: principes voor sociale innovatie in het onderwijs

1.	Benut de potentie van leerkrachten en benader ze ‘met respect’.

Gedurende het proces werd duidelijk dat leerkrachten vanuit hun plek in de school goed weten welke veranderingen nodig zijn. Individuele opvattingen hierover worden meestal gedeeld door de collega’s. Leerkrachten kregen meer invloed op vernieuwing en verandering binnen de organisatie. Dit vergt vertrouwen en vraagt een ander uitgangspunt wat betreft hiërarchische rolpatronen en samenwerking als het gaat om het vaststellen en uitvoeren van beleid. Het is dan niet langer vanzelfsprekend dat organisatorische kennis en strategisch inzicht ‘van boven komt’ het vergt tegelijkertijd dat leerkrachten dit daadwerkelijk moeten kunnen, willen en ook durven te doen. Het vinden van de juiste taal speelt hierin bijvoorbeeld een essentiële rol. Ook hebben ze hiervoor vaardigheden nodig om hun eigen alledaagse ervaringen als specifieke en betekenisvolle ‘kennis’ in te brengen en om eigen ideeën samen met die van anderen in actie om te zetten en deze kritisch te monitoren. Deze kijk heeft als nadeel dat er ook leerkrachten zijn die een dergelijke verantwoordelijkheid niet zien zitten of het wel willen maar niet kunnen.

2.	Stimuleer samenwerking tussen verschillende actoren.

Innovatievraagstukken zijn complex en vragen van verschillende actoren dat ze vanuit een andere positie ernaar kunnen kijken. Hierdoor ontstaan variatiemogelijkheden die op hun beurt weer een bron voor vernieuwende ideeën en perspectieven kunnen zijn. De schaduwkant van het opschudden van de alledaagse verhoudingen is dat een enkele keer iemand tegen een muur aan loopt. Belangrijk is daarom in het beginstadium van het proces extra aandacht te geven aan het organiseren van een constructief gesprek en het beleggen van mandaat. In het ideale geval werd een gesprek op gang gebracht in een kleine ‘veilige’ kring docententeams, in aanwezigheid van een betrokken schoolleider. Ook de vraagstelling en de manier van praten, bleek voor veel pioniers doorslaggevend om initiatief te tonen tot het verbeteren van de eigen school. Het blijkt dat vernieuwingsinitiatieven een bepaalde autoriteit (intern of extern) nodig hebben om van de grond te komen. Een pionier kan in zijn eentje niet voor innovatie zorgen. Daarom is het vruchtbaar uit te gaan van pionierende teams. Hier kan veel enthousiasme en concrete optimistische plannen uit ontstaan. Samenwerking kent twee werkbare principes: variëteit aan combinatie van mensen en focus op mogelijkheden in plaats van problemen.

3.	Creëer een supportsysteem.

Hoe je de ondersteuning organiseert luistert nauw. Waar mensen behoefte aan hebben kan per initiatief verschillen. Het gaat er daarbij om flexibel te zijn in het aanbod en goed te blijven luisteren naar wat mensen nodig hebben.

4.	Bouw aan reflectie.

Om effectief en duurzaam te kunnen innoveren in de school is het kunnen reflecteren op de eigen rol en hoe het onderwijs georganiseerd zou moeten worden een vereiste. Dat vraag meer reflectie.

5.	Extra principe: zorg voor betrokken leiderschap met lef.

Durven kiezen voor een aanpak ‘van onderop’: ruimte scheppen, afbakenen en stimuleren, kritisch blijven volgen, durven accepteren dat iets kan mislukken, risico’s te durven nemen en het geduld hebben los kunnen laten zonder echt los te laten.

Zo bezien zijn niet altijd de oplossingen maar vooral ook het proces innovatief. Daar waar het pioniersprogramma positieve interactie en enthousiasme binnen de school teweeg bracht, bleek het proces het meest impact te hebben. Een logische aanpak van duurzame inbedding van de onderwijs pioniers aanpak zou zijn de schoolleider meer te betrekken en te begeleiden om de principes van sociale innovatie ook in de toekomst vaker toe te passen.

Bronvermelding
Zie voor de publicatie Onderwijspioniers van klacht naar oplossing: de leerkracht als vernieuwer (2009) door Sigaloff, Moerbeek, Nabben en Huber, uitgave van SBO, Den Haag.

Keywords:
Sociale innovatie, talentontwikkeling, intrapreneurship.

Kenmerken