Mogelijke rollen van de Chief Information Officer (CIO) bij het creëren en managen van het innovatieproces

2011 – Het tweede deel van Technologyforecast van 2011 heeft als thema Decoding innovation’s DNA. In drie ‘features’ en vijf interviews is het tijdschrift op zoek naar het antwoord op de vraag: is innovatie het resultaat van de ondoorgrondelijke, ondoorzichtige genialiteit of kan innovatie worden behandeld als een end-to-end proces, waarbij prestaties worden geoptimaliseerd door het toepassen van beproefde methoden? Het derde artikel bespreekt de mogelijke rol van de Chief Information Officer (CIO) bij het creëren en managen van het innovatieproces. Hieronder een samenvatting. 

Van kostenbesparing naar innovatie
Jarenlang was de taak van de CIO om ervoor te zorgen dat meer gedaan kon worden met minder geld en vooral dat er bespaard werd. Recent is er omslag merkbaar bij bedrijven in alle economische sectoren. De CIO’s moeten meer strategisch opereren en naast kosten besparen ook waarde toevoegen. Ze moeten innovatie mogelijk maken of zelfs initiëren. Innovatie is echter niet gebaseerd op technologie, hoewel er wel vaak technologie bij gebruikt wordt. Wat kan de CIO doen om toch aan de vraag te voldoen?

Zoals in de eerdere artikelen van Technologyforecast is te lezen, is innovatie een end-to-end proces waarbij ideeën in verschillende stappen worden omgezet in winst. Gedurende dat proces heeft oplossen van problemen die zich voordoen een centrale rol. De CIO kan op twee manieren bijdragen. Hij of zij kan, als lid van het managementteam, helpen bij het ontwerpen en managen van het innovatieproces. En hij kan zorgen dat de juiste techniek aanwezig is om dit proces te ondersteunen. Dat laatste ligt redelijk voor de hand gezien het traditionele taakgebied van de CIO. Het eerste vereist enige ervaring in bijvoorbeeld business process reengineering. De CIO office heeft echter meer ervaring dan andere afdelingen op het gebied van digitaliseren en rationaliseren van bedrijfsprocessen die meerdere afdelingen bestrijken. En is dus bij uitstek geschikt voor deze taak. 

Ontwerpen en implementeren van het proces
Vaak hebben bedrijven wel een vorm van innovatieproces geïmplementeerd, maar is het fragmentarisch, verkokerd en dus suboptimaal. Om er een efficiënt, gestroomlijnd end-to-end proces van te maken moet men letten op vier dingen:

• Een semantisch rijke en betekenisvolle terminologie die voor alle afdelingen en business units hetzelfde is. Bovenal moet er aandacht zijn voor de termen waarmee problemen en oplossingen worden gedefinieerd.
• Digitale interfaces in plaats van menselijke tussen de verschillende stappen in het innovatieproces. Het is belangrijk om niet afhankelijk te zijn van enkel menselijke schakels in het proces omdat bij innovatie meestal afwisselend verschillende afdelingen betrokken zijn. Er moet een digitale interface zijn tussen elke fase in het innovatieproces, niet alleen bij het vastleggen van ideeën, maar ook bij het selecteren, ontwerpen, prototypen, testen en dergelijke.
• De introductie van nieuwe processen ondersteund door technologie. Deze technologie is bedoeld als aanvulling op de menselijke intelligentie en niet ter vervanging. Het gaat om processen die helpen bij het systematisch oplossen van problemen en het herkennen van reeds bestaande oplossingen van ‘buiten’.
• Continu monitoren en verbeteren. Net als bij andere processen is het belangrijk een vinger aan de pols te houden en te verbeteren waar dat kan. Het is dus zaak om de juiste meetwaarden af te spreken en te meten.

Ten slotte moet de CIO er rekening mee houden dat innovatie geen lineair proces is, maar veel iteraties en trial and error met zich meebrengt. Het proces is tevens minder voorspelbaar dan andere processen. Door er een end-to-end proces van te maken, is het wel makkelijker om te zien waar het proces dreigt vast te lopen. 

Ondersteunende technologie
In het tweede artikel uit deze Technologyforecast werden twee soorten systemen die het innovatie proces ondersteunen uitvoerig beschreven. De eerste waren de ideeënmanagementsystemen. Deze worden gebruikt voor het verzamelen en vastleggen van ideeën, het beoordelen ervan en het bijhouden van de status van het idee. Naast losse ideeën kunnen ze ook gebruikt worden voor ideeën gegenereerd aan de hand van wedstrijden of themacampagnes over meer strategische vraagstukken van een bedrijf. Het beoordelen van het idee is vaak lastig. Idealiter wordt een idee niet door één persoon beoordeeld, maar kan men beschikken over een kennisbank met zowel interne als externe informatie.

De tweede soort systemen zijn de systemen waarmee oplossingen kunnen worden gevonden. Het gaat dan meestal om oplossingen die al bestaan, maar in een andere context worden toegepast. Door het probleem systematisch te analyseren kunnen patronen worden herkend die overeen komen met zo’n eerder opgelost probleem.

Naast deze twee soorten systemen gebruiken veel bedrijven al software in andere fases van het innovatieproces, zoals product life-cycle management, projectmanagement tools en portfolio-management software.

Met name de eerder genoemde tools zijn vaak moeilijk in gebruik en vereisen enig training. De CIO office kan ter ondersteuning een centre of exellence oprichten om gebruikers te trainen en ondersteunen. 

Testomgevingen en flexibele IT-infrastructuur
Om ideeën om te vormen in nieuwe producten en diensten is het vaak nodig om veranderingen aan te brengen in de workflow, en IT. Om dit soort innovatie te faciliteren kan de CIO ervoor zorgen dat er testomgevingen zijn waarin de innovators oplossingen kunnen uitproberen en waarin ook toegang wordt verschaft tot de benodigde informatie uit andere systemen. Voor veel pilots is een op maat gemaakte testomgeving nodig. De IT-afdeling zou een omgeving kunnen bouwen waarin de innovators zelf makkelijk hun eigen testomgeving kunnen vormgeven. Daarnaast kan de CIO erover denken om een soort testlab te maken waarin kan worden geëxperimenteerd met nieuwe technologieën zoals mobiele toepassingen, diensten in de cloud en sociale netwerktoepassingen.

Innovatie en het innovatieproces met de ondersteunende tools kunnen al snel tegen de beperkingen van de IT-infrastructuur aanlopen, vooral wanneer men de innovatie wil koppelen aan de uitvoering. Om dit te ondervangen moet de CIO zorgen voor een meer modulaire applicatie en informatiestructuur, waarin de verschillende elementen losser verbonden zijn dan in de meeste legacy systemen. Dit kan bijvoorbeeld in een service-oriented architecture (SOA), waarin verschillende IT diensten op wisselende wijze en voor verschillende systemen kunnen worden ingezet, dankzij een systeem van interfaces en (onder andere) het loskoppelen van informatie en applicaties. Een belangrijk aspect voor innovatie is het breder beschikbaar maken van informatie op een veilige manier. 

CIO & co
De CIO is bij uitstek geschikt om innovatie van een ad-hoc proces te veranderen in een end-to-end proces, omdat hij kennis heeft van het hele bedrijf op proces niveau, een methodologische aanpak gewend is met betrekking tot systemen en procesontwerp en daarbij over de juiste technologische kennis beschikt en de ondersteunende technologieën.

Moet hij het dan allemaal alleen doen? Nee, want innovatie gaat het hele bedrijf aan. Idealiter maakt de CIO als een van de belangrijkste leden deel uit van een team met daarin de CFO, hoofd R&D, hoofd marketing en de chief innovation officer. Het hoofd R&D heeft zijn focus op producten en diensten en de innovation officer richt zich meer op veranderingen in interne processen. Wanneer er geen innovation officer is, kan de CIO deze rol overnemen. 

Bronverwijzing
Het volledige artikel The strategic CIO’s new role in innovation (2011) op pagina 45-53 van Technologyforecast – nummer 2 van 2011 – van PricewaterhouseCoopers is te vinden in de bijlage.

Keyword: Innovatie & innovatievermogen

Kenmerken