Leiderschap in de 21 eeuw: vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid
2011 – In het afstudeeronderzoek van Özden Kilic is leiderschap bij de organisaties Finext en Interpolis onderzocht. Deze toonaangevende organisaties zijn geselecteerd, omdat hier een context van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid bestaat. Uit de casestudies blijkt dat traditionele en op hiërarchie gebaseerde leiderschapsstijlen beperkte betekenis hebben in deze context. Binnen de context van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid komen volgens het onderzoek van Kilic dienend leiderschap en gedeeld leiderschap het beste tot uiting.
Prestaties maximaliseren in vernieuwende omgeving
Het onderzoek naar vernieuwend leiderschap begint met een verwijzing naar Peter Drucker. Hij stelt dat organisaties hun prestaties kunnen maximaliseren door te bouwen op de sterke punten en kennis van hun medewerkers. Medewerkers zouden niet in mallen van traditionele structuren gedwongen moeten worden. Daarom heeft Kilic in zijn onderzoek de vraag gesteld hoe leiderschap tot uiting komt, binnen organisaties die werken op basis van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid. Vrijheid heeft hierbij betrekking op het zelf bepalen van de persoonlijke doelstelling van de medewerker én hoe diegene hiertoe naar eigen inzicht kan handelen. Met verantwoordelijkheid wordt zowel het afnemen van controle door anderen als het morele verantwoordelijkheidsgevoel bedoeld. Tot slot duidt vertrouwen op een positieve verwachting tot andermans gedrag. Door aandacht aan deze context te geven willen organisaties het maximale uit medewerkers halen.
Toonaangevende cases (Finext & Interpolis)
Finext is sinds 2011 voor 100% in handen van medewerkers, nadat de medewerkers zich hadden ‘losgekocht’ van Ordina. Sinds de oprichting werkt de financieel dienstverlener als een vertrouwensgenootschap. Vertrouwen, transparantie, en communicatie zijn hierbij essentieel. Volgens Finext staan hun pijlers centraal in alles wat zij doen: respect en vertrouwen; persoonlijke verantwoordelijkheid; natuurlijk ondernemen en talenten boven structuren. Alle 150 medewerkers krijgen alle ruimte om het beste uit zichzelf te halen. Het organisatiemodel van Finext wordt regelmatig als uniek en innovatief voorbeeld aangehaald.
Interpolis is onderdeel van Achmea en heeft meer dan 5000 medewerkers. De visie van Interpolis op werk is als volgt: “Werknemers krijgen het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid om hun werk zo in te richten dat het past bij hun persoonlijke wensen. Onze leidinggevenden bieden ruimte en vrijheid voor maatwerk en individuele ontwikkeling”. Interpolis geldt als een pionier en best-practice voor flexibel werken.
Dienend leiderschap bij Interpolis
Een dienend leider is in eerste plaats in dienaar die andere wil laten groeien. Een vraag die een dienend leider zichzelf kan vragen is: worden zij, die gediend worden, gezonder, verstandiger, vrijer, meer autonoom en ook zelf dienaren? Bij Interpolis blijkt dienend leiderschap de meest relevante leiderschapsstijl. Medewerkers worden op deze wijze optimaal in hun kracht gezet. Zoals een leidinggevende het zelf verwoord: “Ik voel de verantwoordelijkheid om mensen in hun kracht te zetten …. jij mag ook van de organisatie verwachten dat die jou helpt om te groeien”. Dienend leiderschap stimuleert medewerkers bij Interpolis om zelf besluiten te nemen en een proactieve houding aan te nemen met betrekking tot werk. Natuurlijk is het soms moeilijk om dit voor elkaar te krijgen. “Het is hartstikke eng, want je geeft alles uit handen en dat is bést moeilijk”, aldus een leidinggevende. Maar na een aantal proefondervindingen van deze leidinggevende werd het volgende geconcludeerd: “Tot mijn verbazing kwamen er óntzettend goede dingen uit, op een gegeven moment zie je mensen bloeien”.
Gedeeld leiderschap bij Finext
Volgens het onderzoek is gedeeld leiderschap bij Finext de meest relevante vorm van leiderschap. Dat wordt bij Finext waarschijnlijk versterkt doordat er sprake is van zelfstuderende teams en de organisatie getrokken wordt door een informele leider. Zoals een medewerker zegt: “Als jij vindt dat iets moet gebeuren, als je een kans ziet, verbind je dan maar met een paar mensen om te ondernemen. Zo ontstaan die teams”. Gedeeld leiderschap gaat niet uit van één enkele leider. In tegenstelling tot de meeste traditionele leiderschapsstijlen kunnen alle groepsleden elkaar leiden en dit wordt ook verwacht om het doel te behalen. Een medewerker zegt hierover het volgende: “Ik denk dat iedereen een stuk doet …. Iedereen zorgt ervoor dat het team gaat vliegen ….. het is niet direct een leider die dat gaat doen”. En ook wordt er kritisch naar elkaar gekeken: “Even iets meer peper in je reet jongen, want je zegt dat je heel veel wilt, maar ik zie nooit iets, hoe kan dit?”
Ook leiderschap moet inspelen op verandering
Kilic pleit dat organisaties die in een dynamische, kennisintensieve omgeving succesvol willen zijn, hun medewerkers niet moeten aansturen door middel van traditionele structuren en managers die voornamelijk gericht zijn op aansturing, toezicht en controle van mensen. Interpolis en Finext tonen aan dat organisaties hun medewerkers in hun kracht kunnen zetten, door vanuit vertrouwen, vrijheid en persoonlijke verantwoordelijkheid te werken. Organisaties die zich willen aansluiten bij deze groep dienen niet alleen traditionele structuren te versoepelen, maar ook te zorgen dat de manier waarop leiderschap plaatsvindt hier naadloos op aansluit. Volgens Kilic kan leiderschap op deze wijze bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers en het benutten van hun volledige potentieel.
Verwijzing
De volledige afstudeerscriptie: Leiderschap in de 21e eeuw: een casestudie naar leiderschap binnen twee toonaangevende Nederlandse organisaties die werken op basis van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen van Kilic (2011) van de Universiteit van Amsterdam is opgenomen als bijlage.
Keyword: Dynamisch managen & leiderschap
Kenmerken
