Het nieuwe werken & modern leiderschap

2011 – Bij de Rotterdam School of Management vond een debat plaats over de blauwdruk van modern leiderschap tegen de achtergrond van Het Nieuwe Werken. Caroline Zegers, partner bij Deloitte, interviewde voor Managementscope de deelnemers: Eric van Heck, hoogleraar informatiemanagement en markten; Tineke Bahlmann, hoogleraar aan de UU en voorzitter commissariaat van de Media en Nord van de Mosselaer van Vodafone.

Het Nieuwe Werken

Hét nieuwe werken bestaat niet volgens Eric van Heck. Er is wel een rode draad die je bij veel bedrijven terug ziet, maar de precieze invulling en de perceptie van de medewerkers kan verschillend zijn. Per bedrijf, maar soms ook per afdeling, zoals Nord van de Mosselaer vertelt over Vodafone. Daar wordt het nieuwe werken binnen afdelingen en teams verschillend ingevuld, afhankelijk van de dynamiek binnen dat team. De rode draad die van Heck onderscheidt bestaat uit: meer sturen op vertrouwen en output, een goede ‘work/life-balance’, innovatie en samenwerking.

Veel bedrijven stappen over op flexibele werkvormen, wanneer ze een nieuw kantoorpand betrekken. Daarbij wordt ingespeeld op toenemende behoefte aan flexibel werken, een optimaal leefritme en maatschappelijke issues als de fileproblematiek en duurzaamheid.

De moderne leidinggevende

Met het nieuwe werken wordt zelforganisatie belangrijker, medewerkers nemen steeds meer taken over van hun manager. De rol van de leidinggevende verschuift naar die van inspirator, coach en procesbewaker. Niet alleen output is belangrijk maar ook innovatie en samenwerking. Een manager moet zijn medewerkers inspireren tot kritische reflectie, maar ze ook leren doseren: vierentwintig uur naar een beeldscherm staren is niet gezond én niet effectief.

Een modern leider moet kunnen loslaten, maar Tineke Bahlmann merkt tegelijkertijd dat haar medewerkers bevestiging en zekerheid zoeken door meer verantwoording af te leggen. Van de Mosselaer voegt toe dat medewerkers willen weten wat er van ze wordt verwacht. Door een organisatie brede dialoog kunnen doelstelling per afdeling, team en individu worden afgeleid van de bedrijfsdoelstellingen. “Als het doel helder is komen mensen vanzelf in beweging”. Bij voortgangsgesprekken moet de manager zich opstellen als dienstverlener, wat kan hij doen om de medewerker te helpen om te presteren.

De uitdaging

De leiderschapsuitdaging kan per bedrijf verschillen, zegt van Heck, als leider van een creatieve kennisorganisatie moet je mensen voortduren uit hun comfortzone willen halen, bij een salesorganisatie ligt de uitdaging op een ander vlak. Er is behoefte aan visionair en sturend management, maar er is geen one size fits all benadering.

Doordat mensen minder vaak fysiek aanwezig zijn, wordt de uitdaging groter om een gevoel van binding met het bedrijf te behouden, volgens van de Mosselaer. Dat kan middels een sterk merk of door te focussen op maatschappelijke doelstelling waar mensen zich aan kunnen verbinden, bijvoorbeeld duurzaamheid.

Het is als leider tevens noodzakelijk om zelf regelmatig fysiek aanwezig te zijn, vindt Bahlmann. Maar ook weer niet te vaak, want de voorbeeldfunctie van het management is heel belangrijk. Van de Mosselaer: “Als ik zelf weer vijf dagen per week op kantoor zou zijn, dan zou ik wel weten wat er zou gebeuren: dan zou tachtig procent van mijn medewerkers daar binnen de kortste keren ook weer zitten.”

Bronverwijzing

Het volledige artikel Het nieuwe werken & modern leiderschap uit Managementscope (2011) is te vinden op de website van Managementscope: https://managementscope.nl/magazine/artikel/571-nieuwe-werken

Keywords

Het Nieuwe Werken, Dynamisch managen & Leiderschap

 

Kenmerken