Zelfsturing en participatie van medewerkers bij Thebe

2012 – Thebe is een zorgorganisatie met vestigingen in Midden- en West-Brabant. De afgelopen jaren hebben zich verschillende ontwikkelingen voorgedaan binnen deze organisatie. Enerzijds zijn er diverse fusies geweest waardoor Thebe uitgegroeide tot een organisatie met bijna 9000 medewerkers. Anderzijds is er een toenemende wens van cliënten voor zorg op maat. Cliënten willen steeds vaker langer thuis blijven wonen en verwachten dat de zorg op locatie wordt aangeboden. Om er voor te zorgen dat medewerkers zich in een grote organisatie thuis voelen en om aan de wensen van cliënten te voldoen, heeft Thebe besloten om hun professionals centraal te stellen en hen de zorg zelf te laten organiseren. Thebe is aan de slag gegaan met de invoering van ‘zelfstandige teams’. Rob Stam, lid van de raad van bestuur van Thebe, vertelt in een interview meer over de aanleiding, het proces en de behaalde resultaten.

Aanleiding en doelstelling
Regelmatig kwam het geluid van medewerkers dat zij te weinig ruimte voelden om zelf de zorg te verbeteren. Daar wilde Thebe wat aan doen. Thebe werkt sinds februari 2011 aan zelfstandigheid en participatie van medewerkers. Het doel is dat de regie voor zorgverbetering weer ligt bij medewerkers. Het contact tussen medewerker en cliënt is hierbij uiterst belangrijk. ”Met de invoering van zelfstandige teams proberen we dat weer terug te brengen. De regie komt dan meer bij de medewerkers te liggen  zodat zij kunnen doen waarvoor ze zijn opgeleid en goed in zijn’, aldus Stam. Belangrijk daarbij was de implementatie van de zorgvisie, waarin de zelfstandigheid van de client centraal staat. Daarvoor is het belangrijk dat de regie van de zorg laag in de organisatie komt te liggen.

Pilot met koplopers
Het project voor meer zelfstandigheid en participatie startte april 2011 met vijftig koploperteams. De koploperteams zijn voor een periode van zes maanden zelfstandig gaan werken.  Medewerkers hebben de regie gekregen over de organisatie het zorgproces. Bij de selectie van deze teams is gelet op een diverse samenstelling, zodat de vijftig teams een afspiegeling vormden van de gehele organisatie. Daarbij is goed geanalyseerd hoe de teamsamenstelling was en of ze voldoende toegerust waren om zelfsturend te zijn.  Vervolgens hebben de verschillende managers deelgenomen aan het management-development programma. Dit programma is speciaal voor Thebe ontwikkeld om managers toe te rusten voor hun nieuwe rol. De managers zijn getraind in de vaardigheden die bij deze nieuwe rol horen, zoals faciliteren in plaats van sturen en resultaatgericht werken in plaats van procesgericht. Dit programma heeft onder andere geleid tot het aanscherpen van functieomschrijvingen van managers. De pilot met koplopers is afgesloten met een evaluatie. Door de evaluatie zijn de voorwaarden bij succesvolle participatie vastgesteld. Deze voorwaarden zijn benut bij de implementatie van de nieuwe manier van werken voor de rest van de organisatie.

Implementatie, een bewustwordingsproces
Er is gekozen voor een veranderkundige aanpak waarin teams zelf mochten beslissen hoe zij zelfstandige teams wilden implementeren. Hierbij was bewustwording en het creëren van draagvlak erg belangrijk. Vooral in het begin vonden teamleden het lastig om met hun nieuwe rol om te gaan. Deze periode ging vaak met enige onrust en onzekerheid gepaard. De teamcoach bleek in dit stadium van groot belang. Medewerkers werden gedurende de implementatie betrokken bij het proces en gecoacht door zogenaamde teamcoaches, medewerkers van Thebe die extern waren opgeleid. Zij spiegelden het gedrag van de teams in het zelfstandig worden. Dit deden de coaches onder meer door aanwezig te zijn bij een teamoverleg, het gedrag van het team gedurende het overleg te observeren en dit aan het team terug te koppelen. Zo coachten zij het team in het aannemen van een zelfstandige rol. Er is bewust gekozen om teamcoaches een team te laten coachen waarin zij zelf niet werkzaam waren. Dit om de objectiviteit te borgen. Naast de teamcoaches zijn zogenaamde ‘leancoaches’ aangesteld. Zij coachten de teams in het verbeteren van de werkprocessen. Hierbij werd gebruik gemaakt van een ‘foto-methode’ om medewerkers bewust te laten worden van hun handelen. Deze methode is geïnspireerd op de lean- managementmethodiek. Leanmanagement is een procesmethode die gericht is op een efficiënt proces met weinig tussenvoorraden. In de fotomethode wordt gebruik gemaakt van cirkeldiagrammen die aangeven hoeveel tijd er aan verschillende werkzaamheden binnen het team besteed wordt. De diagrammen zijn voor elk team in beeld gebracht en met het team geëvalueerd tijdens een start-up sessie en maken medewerkers bewust van  de wijze waarop de zorgprocessen efficiënt zijn ingericht. Uiteindelijk steeg de productiviteit met zeven procent. Uit het evaluatierapport bleek dat teams een sterke behoefte hadden aan ruimte en tijd om te groeien in het proces van zelfstandigheid.

Aansturing van het project
Voor ieder koploperproject werd een stuurgroep geïnstalleerd welke vooral richting geeft aan de ontwikkeling en implementatie. In de stuurgroep worden vooral de voortgang besproken en besluiten genomen ten aanzien van het project. De stuurgroep bestaat in ieder geval uit de managers en de directeur en werkt veelal met een projectgroep waarin ook de ondernemingsraad en de cliëntenraad vertegenwoordigd is. Verder is er binnen de verschillende koplopergroepen sprake van een klankbordgroep, die per koplopergroep verschillend is vormgegeven. De medewerkers hebben niet overal directe inspraak in beleidsmatige zaken. Daarom is het streven om medewerkers zo veel mogelijk in de klankbordgroep te laten plaatsnemen. Zo kunnen ervaringen en knelpunten van medewerkers op de werkvloer  input leveren voor beleidsvorming.

Het overkoepelende proces wordt begeleid door de regiegroep waarin de raad van bestuur, de directeuren van de diverse bedrijfsonderdelen en de cliëntenraad participeren. In deze regiegroep wordt gesproken over de gemeenschappelijke visie ten aanzien van de zelfsturende teams en hoe dit op de werkvloer invulling krijgt. Thebe wil het aantal managementlagen terugbrengen, vanuit de overtuiging dat meer management leidt tot minder zelfstandigheid. Ondanks dat dit nog niet op alle afdelingen in de praktijk is gebracht, meldt het evaluatierapport dat de rol van het management al wel sterk is veranderd. Samengevat zijn de taken van het management meer faciliterend en hebben meer betrekking op strategievorming en beleid. Uit het evaluatierapport blijkt dat zowel managers als medewerkers aanvankelijk moeite hadden met hun nieuwe rol. De teamcoaches waren in het beginstadium van toegevoegde waarde om hen op weg te helpen zich deze nieuwe rollen eigen te maken.

Ook de inbreng van de cliënten is gewaarborgd. De cliëntenraden zijn vertegenwoordigd  in zowel de stuurgroep als de klankbordgroep van het project. Hierdoor hebben zij inspraak in hoe het werken met zelfsturende teams vorm krijgt. De medezeggenschapsraad is positief over de aanpassingen en participeert op opbouwende wijze in de implementatie van zelfsturende teams.

Duidelijkheid door discussie
Voor het proces is het belangrijk geweest dat er stevig is gediscussieerd over verschillende onderwerpen rondom het thema zelfsturende teams. Door deze discussies is er duidelijkheid, consensus en commitment ontstaan over wat Thebe wil realiseren. Sommige knelpunten werden echter pas helder tijdens de invoering. Een interessante discussie ging over de vraag tot hoever het zelfsturend vermogen van een team reikt. De overweging is op dit moment om naast het vrijgeven van het primaire proces, ook ondersteunende diensten dichter naar de werkvloer te brengen. Het is goed dat bijvoorbeeld een huismeester of een persoon van de technische dienst zicht heeft op de processen op de werkvloer en daardoor begrijpt wat hun werkzaamheden voor invloed hebben op de kwaliteit van de zorg. ‘Begrip krijg je door dichter op het primaire proces te zitten’ aldus Stam.  Dit soort vragen worden uitgebreid besproken binnen de regiegroep. Een belangrijk punt is hoe je medewerkers en leden van de regiegroep kunt blijven betrekken en de ruimte kunt geven. Het doel van de discussie is om mensen hun rol te laten ervaren en hen de regie te geven. Door de discussies in de regiegroep is gedurende het proces overeenstemming gekomen over het concept zelfsturing binnen Thebe. Deze gesprekken zorgden voor duidelijkheid en minder miscommunicatie tijdens het implementatieproces. Dit geeft de raad van bestuur vertrouwen om zaken los te laten en het te laten ontstaan vanaf de werkvloer.

Naast de inhoudelijke overwegingen zijn er ook overwegingen op praktisch niveau. Voorbeelden zijn: welke  informatie hebben medewerkers nodig om zelfsturend te zijn? En hoe past dit binnen de kaders waarbinnen de organisatie handelt? Een goed voorbeeld zijn de afspraken met verzekeraars. Deze werden voorheen niet standaard met medewerkers gecommuniceerd. Nu nemen medewerkers zelf beslissingen over aanname van nieuwe cliënten en hebben ze deze informatie dus nodig. Een ander voorbeeld van een knelpunt wat nog steeds op centraal niveau aandacht vraagt, is de communicatie met het centraal indicatie orgaan (CIZ). Dit orgaan stelt de indicatie voor zorg per cliënt op. Het zou voor de medewerkers prettiger zijn wanneer zij de optelsom van de zorg voor een groep cliënten naar eigen inzicht kunnen herverdelen, afhankelijk van de behoefte. Dat is een inschatting die een professional in het contact met de klant kan maken. Door daar wat meer vrijheid in te bieden, kan de professional flexibeler tijd verdelen over de cliënten. Het is moeilijk om te bewerkstelligen, want het valt buiten de verantwoordelijkheid van Thebe.

Wat heeft zelfsturende teams tot nu toe opgeleverd?
Thebe ziet duidelijk resultaten. Alhoewel een financieel effect nog moeilijk te constateren is, is er wel degelijk effect te zien. Zo geven geïnterviewde medewerkers in de evaluatie aan dat de teamzelfstandigheid is toegenomen. Zoals al beschreven is, zijn teams zich meer bewust van de besteding van tijd. Daardoor zijn zij 7% efficiënter gaan werken. Thebe wordt verder door het zelfsturend werken aantrekkelijker als werkgever. ‘Het wordt weer leuk’, aldus Rob Stam. ‘De andere kant is wel dat een deel van de werknemers ergens anders is gaan werken, omdat zij minder goed konden omgaan met de nieuwe organisatievorm. Dat zijn consequenties waar je ook eerlijk over moet zijn.’

Ook veronderstelt Thebe een lager ziekteverzuim door de invoering van zelfsturende teams, omdat de het drempelverhogend werkt ten aanzien van kortdurend ziekteverzuim.

De dialoog en discussie die is gevoerd binnen het regieteam heeft geleid tot een gedragen visie over zelfsturende teams, waardoor meer op basis van vertrouwen gestuurd kan worden. De directeuren uit het regieteam hebben een gedeelde visie over wat zij willen bereiken richting de toekomst en zij zijn daarnaast in staat dit over te brengen op de managers en medewerkers.

Het hele proces is uitgebreid geëvalueerd met behulp van een enquête en 32 groepsinterviews. De aanbevelingen die uit deze evaluatie komen, zijn leidend voor het vervolgproces. Hier mag van worden afgeweken, maar dan wel beargumenteerd.

Cliënten zien minder verschillende gezichten van medewerkers. Daardoor kent de medewerker de client beter en kan beter inspelen op zijn of haar behoefte. Daarmee wordt de zorgvisie van Thebe beter geïmplementeerd.

Tips voor andere organisaties

  • Als je als organisatie aan de slag wil met zelfsturende teams is het van belang dat je goed nadenkt over wat je precies wil bereiken. Gedurende het proces zal je het antwoord op die vraag een aantal keer moeten bijstellen, is de ervaring bij Thebe.
  • Belangrijk in het proces is dat je vertrouwen hebt in wat mensen op de werkvloer doen. Rob Stam zegt hierover het volgende: ‘De medewerkers aan het stuur is een absolute voorwaarde voor dit project. Daarbij is het belangrijk om ruimte te creëren en om het gesprek aan te gaan met medewerkers over de verandering. De evaluatie is dan ook erg zinvol, zowel met enquêtes als met interviews’.
  • De teamcoach is een belangrijke speler gebleken in het implementatieproces. Hij of zij staat dicht bij de operationele medewerkers. Zorg dat de juiste mensen deze rol vervullen.
  • ‘Als bestuurder moet je staan voor het concept, je op grote lijnen bemoeien met het proces en scherp zijn op de visie van iedereen’, aldus Stam.
  • Vanuit het evaluatierapport wordt de aanbeveling gedaan om in de voorbereidingen op het project veelt tijd te investeren in gezamenlijke visievorming op zelfsturende teams. Investeer in het doorleven van de visie. De relatie medewerker – cliënt is de basis evenals het bevorderen van de zelfredzaamheid, het welbevinden, de autonomie en het regelvermogen van de cliënt.
  • Geef teams ruimte om zich te ontwikkelen en als team te floreren. Daarmee gepaard gaat dat de teamleden elkaar regelmatig moeten ontmoeten.

Verwijzing
Meer informatie over de organisatie vindt u op www.thebe.nl.

Keyword: Teamwerken