Vijf HR-dilemma’s bij sociale innovatie NS - Tweede artikel in serie van twee
2011 – Dit artikel bespreekt de vijf belangrijkste HR-dilemma’s omtrent de implementatie van sociale innovatie bij de NS. Het is het tweede artikel in een serie van twee, waarbij in het eerste artikel de vijf ontwerpdilemma’s beschreven werden. Dit artikel is ook opgenomen in de kennisbank van het NCSI. Sociale innovatie bij NS behelsde de thema’s werktijden, zelfroosteren, leiderschap en diversiteit en centraal stond het betekenisgeven aan sociale innovatie binnen de organisatie. Dit bleek niet altijd eenvoudig.
HR- dilemma’s
In navolging op het eerste artikel wordt in dit artikel de laatste vijf dilemma’s benoemd en toegelicht door de auteurs. Het betreft de volgende dilemma’s:
- Revolutie of evolutie: Revolutie kan zorgen voor aandacht, duidelijkheid en energie maar kan ook een beperkte duurzaamheid van veranderingen tot gevolg hebben. Een evolutionaire aanpak kan zorgen voor een onduidelijke boodschap en het onscherp maken van belangenconflicten. Als voordelen heeft evolutie als veranderaanpak dat er ruimte is voor verschillende snelheden in de organisatie en een sterkere borging van de cultuurverandering. Bij NS is een voorzichtige weg bewandeld, maar dit leidde soms ook tot vrijblijvendheid. Dit uitte zich bijvoorbeeld doordat er maar weinig medewerkers vrijgemaakt konden worden om mee te werken aan pilot-trajecten.
- Project of proces: Voorspelbaarheid en structuur zijn de voordelen van een projectaanpak. Daarentegen laat het voor gedragsaspecten en waarden weinig ruimte. Een procesaanpak is minder voorspelbaar maar past het beste bij een netwerkorganisatie en leent zich het meest voor een cultuurverandering. Bij NS is gekozen voor een procesaanpak, een unieke keuze binnen een overwegend zeer projectmatig opererende organisatie. Juist de ruimte die deze aanpak bood voor medewerkers om zelf de arbeidsrelatie in te vullen was de achterliggende gedachte van het procesteam. Daarnaast werd er bij NS op sommige onderdelen wel gekozen voor een projectmatige aanpak om borging te garanderen.
- Believers of non-believers: Richten op de believers van sociale innovatie in een organisatie levert energie op. Het nadeel hiervan is echter dat weerstaand teveel vermeden wordt. Aandacht voor de non-believers kan de legitimiteit vergroten en nieuwe voorbeelden opleveren, maar er kunnen ook zo tegenstellingen vergroot worden waardoor ideeën verder opbloeien. Bij NS zijn ambassadeurs op verschillende afdelingen gevonden die de visie van nieuwe relaties uitdroegen. Dit laatste bleek in de praktijk lastig.
- HRM of business: Door HRM een leidende rol te geven in het veranderingsproces komt innovatie van de organisatie tot stand. Door de business de lead te geven wordt organisatie van innovatie gecreëerd. Bij NS is sociale innovatie vooral bij P&O afdelingen ingestoken waarbij de vraag rijst of sociale innovatie hiermee voldoende in de lijnorganisatie ingebed is.
- Confronterend of verleidend: De manier waarop de boodschap verkondigd wordt en daarmee het presenteren van een evenwichtig beeld van de nodige investeringen en opbrengsten van sociale innovatie voor zowel werkgever als werknemer is erg belangrijk. Bij NS is het idee van wederkerigheid wat verloren gegaan door de term ‘investeren in mensen’ . Toch zijn er zijn voorbeelden bij NS deze manier van de boodschap verkondingen zowel goed als slecht uitpakte.
Bronvermelding
Het artikel Vijf HR-dilemma’s bij sociale innovatie NS – deel 2 (2011) van Michel Donners, Jochem Dijckmeester, Huib Bartels, Paulette van de Broek, Jasperina Copier en Ilse Boontje is te vinden in de bijlage.
Lees hier ook de eerste deel van de Vijf HR-dilemma’s bij sociale innovatie NS.
Keywords: Arbeidsverhoudingen, sociale innovatie, medezeggenschap, cao-vernieuwing
Kenmerken
