Teamgebaseerd onderwijs: Farelcollege Ridderkerk

2007 – Het Farelcollege te Ridderkerk verandert de organisatie van het onderwijs om de leerling betere aandacht en begeleiding te kunnen geven, en om de leraar meer betrokken te doen zijn op het onderwijsproces. Dat is mogelijk door een nieuwe, slimme manier van organiseren. Belangrijke kenmerken daarvan zijn kleinschaligheid, de beslissingsruimte laag in de organisatie en korte lijnen.

In het nieuwe organisatieontwerp is het team de basisbouwsteen van de organisatie. Onderwijsontwikkeling en uitvoering, leerlingenzorg, kwaliteitszorg en een deel van het personeelsbeleid krijgen van daaruit vorm.

Waarom is dit sociale innovatie?
Plattere organisatiestructuren: het Farelcollege verandert de structuur van de organisatie; deze wordt platter gemaakt. Docenten gaan in teams werken, die als het ware kleine organisaties binnen de organisatie zijn.

Betrokkenheid management en medewerkers: door het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden de lijnen tussen managers, medewerkers en leerlingen korter. Dit heeft een positief effect op de betrokkenheid van eenieder op de schoolorganisatie.

Aanpak
In het schoolplan Samen werken, samen leren, staan de ambities voor 2010 geformuleerd. Daarin is sprake van een teamgerichte organisatie, met teams die verantwoordelijk zijn voor zowel de ontwikkeling van de leerling als de vormgeving van het onderwijs. Verantwoordelijkheden zijn zichtbaar en voelbaar lager in de organisatie gelegd, en er wordt met elkaar gesproken in plaats van over elkaar, vermeldt het schoolplan.

Duidelijk is dat het Farelcollege weg wil van een traditionele schoolorganisatie met een rector met adjuncten en staf, die verantwoordelijk zijn voor het beleid, en docenten die voor de klas staan. ‘De lijnen moeten korter, en de docent moet meer betrokken kunnen zijn op het hele onderwijsproces’, aldus de heer drs. D. Wakker MME, rector van het Farelcollege. Teams krijgen daarom beslisruimte die het mogelijk maakt het onderwijs beter op de verschillen in leerlingen en de schoolomgeving af te stemmen.

De teamgerichte organisatie
In de nieuwe organisatie van het Farelcollege is het team de basisbouwsteen. Een team bestaat uit een teamleider met een 7-tal docenten; samen hebben ze 4 klassen, ofwel ongeveer 120 leerlingen ‘onder hun hoede’. De functies in het team zijn: teamleider, mentoren, vakdocenten, leerlingbegeleider, deskundige ICT, onderwijsassistent en toa’s.

Het team heeft als taak om binnen de kaders van het schoolplan het onderwijs voor deze 120 leerlingen te ontwikkelen, uit te voeren en de kwaliteit daarvan te bewaken. Op de agenda van het team staan verder: de begeleiding van de leerlingen, een deel van het personeelsbeleid, en de taakverdeling met urentoekenning binnen het team. Het team is aanspreekbaar op de behaalde resultaten.

Uitgangspunt voor actie is het jaarplan van het team. Daarin staat wat het team wil doen om de eigen leerlingen zo goed mogelijk onderwijs te bieden, wat het daarvoor nodig heeft en welke acties het wil ondernemen om zijn eigen plannen te realiseren. Aan het eind van het jaar wordt bekeken wat ervan terecht is gekomen. Op basis de evaluatie en nieuwe input vanuit het schoolplan wordt een volgend teamplan opgesteld. De cyclische manier van werken beoogt de kwaliteit telkens te verbeteren.

Het verleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leiding van de school naar het team raakt niet alleen de docentfunctie, maar ook het werk van de leiding zelf. In principe neemt de hoeveelheid werk van de leiding af.

De directieomvang is inmiddels teruggebracht, en de functie van leerjaarcoördinator is verdwenen. De laatste functie verschuift min of meer naar de teamleiders.

De grootste verandering, zowel getalsmatig als gevoelsmatig, vindt echter plaats aan de basis. Hier valt de veranderende rol van de docent op. Hij werkt meer in teamverband en doet meer vakoverstijgende taken; dat verbreedt en verdiept zijn rol en er is meer ruimte voor eigen initiatief. Anderzijds wordt zijn werk gedeeltelijk overgenomen door nieuwe werkvormen en hulpmiddelen zoals het gebruik van ICT.

Het invoeren van de teamgerichte organisatie betreft dus niet alleen een verandering van de structuur, het verandert ook de cultuur. Veel betrokkenen zullen op een andere manier en in een nieuwe positie hun nieuwe rol moeten (her)ontdekken.

Het veranderproces
De nieuwe organisatie doet een ander appèl op de medewerkers.Waar het beleid tot nu toe “van boven” kwam, en de docent zijn klas als koninkrijk had, daar moet de docent er nu uit om samen met collega’s het hele onderwijsproces integraal te ontwikkelen, uit te voeren en te bewaken. Bovendien gaan de resultaten tellen in plaats van de uren. Leidinggevenden moeten leren los te laten, en in plaats van het proces regelen is het nu vooral faciliteren, motiveren, coachen. People management is belangrijk.

Dat is een omslag die niet vanzelf gaat. Die omslag vraagt tijd, energie, en “veel luisteren naar elkaar, en elkaar de ruimte geven”, aldus de heer Wakker. Daarnaast moet er gelegenheid zijn om nieuwe competenties te verwerven; dat vereist dus aandacht voor scholing en vorming.

Het Farelcollege geeft tijd door de invoering te faseren over 5 jaar; en de keuze van het team waarin men wil werken is in principe vrij.

Beleidsdocumenten zijn groeidocumenten, om te benadrukken dat het proces geen spoorboekje is. Verder voert de directie de teamstructuur zoveel mogelijk organisch in, door de vernieuwing te koppelen aan vernieuwingen die toch al zouden plaatsvinden. “Iedereen die bij de nieuwe sportklas of het tweetalig onderwijs zou gaan werken, wist dat het onderwijs daar op de nieuwe manier zou plaatsvinden.”

Bij de vernieuwing speelt het personeelsbeleid een belangrijke rol. Ook daar zie je de gevolgen van de verandering; beheer is niet meer genoeg. Het personeelsbeleid moet een professionaliseringsslag maken. Welke (nieuwe) taken moeten allemaal gedaan, en wie doet wat. Een van de vragen die op tafel ligt is “welk deel van het personeelsbeleid bij het team hoort”, aldus de directie.

De teamgerichte organisatie vraagt nieuwe competenties van mensen. Nieuwe kennis en vaardigheden zijn nodig, maar ook van de houding van medewerkers wordt het nodige gevraagd. Taken die voorheen tot de kern van het werk behoorden hoeven niet meer of veel minder, en taken die de medewerker voorheen niet mocht doen, daar is hij nu resultaatverantwoordelijk voor. De competentieontwikkeling wordt nu vooral vorm gegeven via scholings- en vormingsdagen. Persoonlijke ontwikkelplannen evenals doelstellings-, voortgangs- en evaluatiegesprekken zijn instrumenten die de competentieontwikkeling ondersteunen. Het proces is in tijd nu op de helft, maar de invoering van de teamstructuur zit op ongeveer tweederde van het geheel. De aandacht voor de structuur kan verschuiven naar het functioneren van de teams binnen de structuur.

Resultaten
Het proces is niet afgerond, maar tot nu toe verloopt de omslag naar de teamgerichte organisatie voorspoedig. Sneller dan verwacht is de teamstructuur bijna een feit. De organisatie van het onderwijs is dan binnen 5 jaar volledig veranderd.

De laatste teams worden schooljaar 2008/2009 ingevoerd. Het valt niet te voorspellen of zij de nieuwe structuur even soepel zullen accepteren als hun voorgangers. De directiestructuur wordt momenteel aangepast.Nieuw personeelsbeleid is in wording; scholing op nieuwe, vereiste bekwaamheden is in gang, maar meer scholing is nodig. Dat geldt ook voor de leiding van het Farelcollege.

Of het personeel de veranderingen positief waardeert is niet duidelijk. Enerzijds is er een recent onderzoek dat laat zien dat het personeel tevreden tot gematigd tevreden is; anderzijds werd tijdens een collegiale visitatie de teamstructuur expliciet besproken en waren de bevindingen positief.

Het veranderen van de organisatie is geen doel in zichzelf. De doelstelling was: kortere lijnen, beter en meer contact tussen leraar en leerling. Uiteindelijk gaat het erom dat de leerling in een veilige omgeving zijn talenten kan ontwikkelen, en de nodige competenties kan verwerven.

De eerste signalen daarvan zijn positief, maar het proces is nog in een te vroege fase om echt harde uitspraken te kunnen doen.

Keywords: flexibel organiseren