Sociale innovatie bij zorginstelling Vierstroom

2011 –  Vierstroom is een zorginstelling met een breed scala aan diensten op het gebied van wonen, zorg en welzijn, waaronder verpleeghuiszorg en thuiszorg. Vierstroom werd geconfronteerd met een aantal belangrijke ontwikkelingen in de thuiszorg. De introductie van de marktwerking in de zorg had tot gevolg dat de cliënten van Vierstroom zich ontwikkelden tot steeds kritischere consumenten die zorg op maat verlangen. Tegelijkertijd speelt ook de aankomende vergrijzing een rol, waardoor een krapte op de arbeidsmarkt ontstaat, terwijl tegelijkertijd de vraag naar thuiszorg toeneemt. Om aan de wensen tegemoet te komen moest de dienstverlening moderniseren. Dit gebeurde in 2008 met het ESF-project ‘Wijkfocus’.

Waarom is dit sociale innovatie?
Het betreft een nieuwe manier van werken voor zowel de leidinggevenden als werknemers, waarbij kosten worden bespaard en productiviteit wordt verhoogd door flexibeler te organiseren.  

Doelstelling
Vierstroom beoogde een nieuwe manier van werken in de thuiszorg te verkennen. Daarbij moest het werk uitdagender en leuker worden voor de medewerkers en gelijktijdig de kwaliteit van de zorg voor de cliënten verhogen.


Aanpak
In het project zijn de mogelijkheden voor een wijkgerichte aanpak binnen de thuiszorg onderzocht. Uit een analyse van de knelpunten die thuiszorgmedewerkers en cliënten ervoeren met de ‘oude’ manier van werken, kwam naar voren dat cliënten vonden dat ze teveel verschillende medewerkers over de vloer kregen. Daarnaast merkten medewerkers op dat de planning niet optimaal was en dat de teams binnen het gebied waar ze werkten te groot waren opgezet. Ook vonden ze de variatie in taken en de bevoegdheden van hun eigen functie te beperkt.  

Aan de hand van deze uitkomsten zijn vervolgens pilots van zelfsturende wijkteams gestart. Bij de opzet van deze wijkteams nieuwe stijl is een zogenoemde ontwerpgroep in het leven geroepen. Hierin participeerden onder andere medewerkers uit de drie teams, een klantcoördinator en een planner. Daarnaast zijn een interne en een externe klankbordgroep samengesteld. Hierin participeerden partijen als de cliëntenraad van Vierstroom en de seniorenraden uit de verschillende dorpen.  

Een eerste belangrijke stap van het project was het, in samenspraak met de verschillende belanghebbenden, vaststellen van een nieuw takenpakket voor de teams. De belangrijkste verandering daarin was het betrekken van medewerkers bij het gehele zorgproces (vanaf intake tot eindevaluatie bij uitzorg). Binnen het wijkteam gingen thuiszorgmedewerkers bijvoorbeeld steeds vaker zelf de intake van nieuwe cliënten uitvoeren. Ook gingen ze meer dan voorheen contact onderhouden met de verschillende partijen in de zorgketen: waaronder het contact met de mantelzorger en de huisarts. Een tweede belangrijke stap van het project bestond eruit dat de wijkteams meer hun eigen werk gingen organiseren. Er zijn vier portefeuilles in het team: planning, cliënt en markt, middelen en materialen en P&O. Voor iedere portefeuille is een eigen wijkteammedewerker gekozen als coördinator/aanspreekpunt: de zogenoemde ‘sterrolhouder’. Bij de planning bijvoorbeeld maakt een wijkteam onder begeleiding van de sterrolhouder zelf een basisrooster van vier weken, waarin het team tot een slimme, cliënt- en medewerkersvriendelijke indeling van het werk moet zien te komen.

Resultaten
Een belangrijk resultaat van het project is dat de medewerkers uit de pilotteams meer zeggenschap hebben gekregen over hun werk, doordat zij zelf als team meer verantwoordelijk zijn gemaakt voor hun cliënten en het maken van de roosters. De grotere autonomie over het werk en het feit dat medewerkers het hele zorgproces doorlopen in plaats van slechts enkele onderdelen in het proces heeft ervoor gezorgd dat medewerkers zich meer betrokken voelen. Naast de hogere tevredenheid onder medewerkers is ook de cliënttevredenheid in de wijken waar de pilot heeft plaatsgevonden toegenomen. Bij de cliënt komen minder verschillende medewerkers over de vloer en mocht de vaste zorgverlener onverhoopt verhinderd zijn dan wordt de cliënt van te voren geïnformeerd over wie de vervanger is of op welk tijdstip de vaste medewerker alsnog zal komen. Ook hebben cliënten nu al vanaf de intake rechtstreeks contact met de medewerkers van hun eigen wijkteam.

Tips

  1. Bezetting team en flexibele schil moet op orde zijn; zodat de teams niet op hun tenen hoeven te lopen om de continuïteit van de zorg te garanderen en dus wat extra tijd hebben voor het aanleren van nieuwe werkwijzen / taken. Dit vraagt om een teamomvang met voldoende uren, voldoende flexibiliteit in de inzetbaarheid en een efficiënte flexibele schil.
  2. Start niet met een soortgelijk project bij teams waarbij blokkerende spanningen zitten (onderling of met de leiding). Er kan vóór de start van een project een analyse gemaakt worden van het team en de leidinggevende, waarbij bepaald wordt of het team en de leidinggevende klaar zijn voor de verandering. Hierbij kan ook informatie worden ingewonnen bij de keten (o.a. hoe de huisarts de samenwerking met het team ervaart). 
  3. Zorg ervoor dat voor de start van de verandering door de teamleden wordt uitgesproken of ze zich wel of niet committeren aan het project. Met de mensen die het commitment niet kunnen aangaan, kan gesproken worden zodat de bezwaren duidelijk worden. Het is goed dat de bezwaren vroegtijdig op tafel komen. Op deze manier voorkom je dat ze tijdens het proces naar boven komen en ze het veranderproces beïnvloeden. 
  4. Besteed bij de start van de verandering niet veel tijd om een volledig ontwerp te maken. Start met basisontwerp met fases en realiseer kleine stappen. 
  5. Het is van groot belang dat de leiding tijdens de invoeringsfase goed contact heeft met de teams en de problemen en de vragen in de teams serieus neemt. Daarnaast moet de leiding zorgen voor een snelle besluitvorming. Ook moet de leidinggevende de tijd en ruimte krijgen om te focussen op de verandering. Voor de leidinggevende kan het prettig zijn om met collega’s kennis te delen over het verloop van de verandering zodat ze niet in dezelfde valkuilen stappen en van elkaar kunnen leren.
  6. Organiseer zaken waardoor teamleden trots ervaren. Bijvoorbeeld een artikel in een lokale krant of deelname aan een informatiemarkt.
  7. Maak prestatie-indicatoren inzichtelijk. Deze zijn nog niet inzichtelijk voor de teams waardoor zij onvoldoende mogelijkheden hebben om hun prestaties bij te sturen en eigen regie te voeren. De teams hebben sturingsinformatie nodig zodat ze zelf kunnen bewaken of ze als team een goede prestatie neerzetten. Op basis van deze informatie kunnen de teams zelf acties bedenken om de prestaties te verbeteren. De systemen moeten worden aangepast zodat per team informatie beschikbaar komt op basis waarvan de prestaties inzichtelijk worden. Er moet bijvoorbeeld een financiële indicator komen die de winst en het verlies van een team inzichtelijk maakt.


Verwijzing

Dit project is mede tot stand gekomen middels een subsidie van ESF actie E. ESF Actie E biedt subsidie aan werkgevers die werkprocessen en werkomstandigheden slimmer organiseren om effectiever te werken. Meer informatie vindt u op de website van het agentschap SZW. Meer informatie over ZLTO is te vinden op www.zlto.nl.


Bronvermelding

Als bijlage is de volledige casebeschrijving opgenomen. Deze beschrijving is gemaakt door Bureau Bartels in het kader van de evaluatie van de subsidieregeling.


Keywords
Flexibel organiseren & teamwerken