Sociale innovatie bij polikliniek oogheelkunde van het Amphia Ziekenhuis Breda

2011 – Als een van de grootste algemene ziekenhuizen in Nederland, beschikt Amphia voor bijna alle medische specialismen over gespecialiseerde zorgverleners. De polikliniek Oogheelkunde houdt zich bezig met alle soorten oogaandoeningen. Veel patiënten hebben een chronische aandoening en komen jaarlijks terug. Op de polikliniek werken oogartsen (OA), orthoptisten, optometristen, technisch oogheelkundige assistenten (TOA), arts-assistenten en co-assistenten. De polikliniek heeft 80.000 bezoekers per jaar. Dit betekent circa 500 patiënten per dag en circa 65 medewerkers verdeeld over twee locaties in Breda. Uit de algemene bedrijfsresultaten bleek dat productiviteitsgroei van belang was voor de polikliniek. Men kwam in aanraking met de ESF-subsidie voor slimmer werken en inmiddels is de sociaal innovatieve pilot met succes afgerond. Gedurende eenmaand (pilotmaand was januari 2011) is er op een nieuwe manier gewerkt. Deze pilot geeft veel aanknopingspunten voor vernieuwing en biedt perspectief voor de toekomst. Voor deze uitdaging staat de polikliniek nu. Een interview met Yolanda van Grootel, teamleider, en Trézanne Ammerlaan, bedrijfsmanager polikliniek oogheelkunde, over deze pilot.

Aanleiding
Bij oogpolikliniek is de bedrijfsmanager samen met de medisch manager verantwoordelijk voor het kwaliteit van zorg en resultaat. Twee jaar geleden zette de bedrijfsmanager een aantal veranderingen in, medewerkers zagen mogelijkheden voor verbetering maar hadden geen inzicht hoe dit het te verbeteren. Anderhalf jaar geleden kwam ze in aanraking met de subsidieregeling ESF voor slimmer werken en ze zag mogelijkheden voor de polikliniek. Samen met de maatschap Oogheelkunde is er een samenwerkingovereenkomst gesloten voor het project. Mede door het gedeelde risico ontstond er gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel voor het totale project.

Doelstelling
De polikliniek Oogheelkunde heeft gekozen voor een fundamentele aanpak en de centrale doelstelling was drieledig:

  • verhogen van de arbeidsproductiviteit met 2%
  • verhogen van de medewerkerstevredenheid
  • verhogen van de patiëntentevredenheid

Sociale innovatie is ingezet als middel om de betrokkenheid, de samenwerking en het verantwoordelijkheidsgevoel te vergroten. Daarnaast is het een uitdaging om door slimmer te werken de doelstellingen te behalen. Het uitgangspunt was volledige participatie in het project van alle betrokkenen van de oogpolikliniek. Iedereen kreeg de kans zijn inbreng te leveren en ideeën te opperen.

Aanpak
Bij de aanvang van het project is er een projectstructuur opgesteld. Er is een stuurgroep samengesteld, bestaande uit de directeur Service, medisch manager en de bedrijfsmanager. Door deze samenstelling is de stuurgroep direct hiërarchisch gelinkt aan de Raad van Bestuur van het Amphia Ziekenhuis. Op 1 maart 2010 is het project gestart met een grootse kick-off. Dit om te benadrukken dat het een project is van de medewerkers en oogartsen en dat iedereen deelnemer is. Regietoneel (naspelen van situaties) is ingezet om geesten rijp te maken voor het doorbreken van bestaande patronen.

Vervolgens hebben alle medewerkers de managementgame: Leangame gespeeld. Het doel van het spel was de productielijn te versnellen. Dit soort activiteiten vond plaats buiten werktijd. Bij de polikliniek is afgesproken dat de gemaakte uren op een ander moment opgenomen kunnen worden (tijd voor tijd).

Tijdens deze beginperiode heeft er ook een 0-meting en een analyse van de knelpunten plaatsgevonden. De volgende onderzoeken zijn ingezet:

  • Medewerker-oogartstevredenheidsonderzoek;
  • Patiënttevredenheidsonderzoek (bij spreekuren van oogartsen, optometristen en orthoptisten);
  • Processen, taken en tijden zijn in beeld gebracht en hierdoor kwamen knelpunten naar voren.

De resultaten van deze onderzoeken zijn plenair aan alle medewerkers interactief gepresenteerd. Er is veel gemeten en dit bleek zeer nuttig om de knelpunten in kaart te brengen. Belangrijke conclusies waren dat de verstoringen van de spreekuren verminderd konden worden, de dossier-logistiek verbeterd kon worden, er onnodige handelingen plaatsvonden, de koppeling tussen de assistent en de oogarts niet efficiënt bleek en dat er verbeteringen mogelijk waren ten aanzien van het werken volgens de planning.

Knelpunten zijn geclusterd, geprioriteerd en deze zijn opgepakt door diverse werkgroepen. Medewerkers zijn benaderd voor deze werkgroepen en er was veel animo voor deelname. Werkgroepen bestonden uit verschillende disciplines, kregen een duidelijke opdracht mee en zijn meerdere keren bij elkaar gekomen. Elke werkgroep kwam met ideeën voor verbetering. Ten aanzien van de ideeënrichtingen heeft de stuurgroep uiteindelijk keuzes gemaakt. In juli 2010 is januari 2011 geblokkeerd in het planningssysteem voor de pilot.

Pilot
Gedurende de maand januari 2011 is er gewerkt volgens een nieuwe planning, die middels de werkgroepen was ontwikkeld. Gedurende deze maand is de planning van de spreekuren aangepast en is het zogenaamde STOA-team volledig in functie gekomen. Het STOA-team betekende dat er meerdere technisch oogheelkundige assistenten samen voor meerdere oogartsen werkten in plaats van dat er sprake was van een vast koppel van technisch oogheelkundige assistent en oogarts. Ten behoeve van de ‘’one stop visit’’ voor patiënten is een flexibel inzetbare TOA ingepland die direct extra onderzoeken kan verrichten ter voorkoming van extra bezoeken voor de patiënt. Op de polikliniek bij Amphia Langendijk wisselden de oogartsen gedurende deze maand van kamer zodat zij dicht bij het STOA-team konden werken. Door deze nieuwe manier van werken en door andere aanpassingen (worden hieronder genoemd bij quick wins) is het aantal verstoringen in totaal sterk teruggedrongen in deze maand. Ook was de werkverdeling tussen de assistenten beter. Bij een goed ingerichte spreekkamer betekent dit een reductie van 50% van de onderbrekingen ten opzichte van 2010.

Resultaten
De medewerkers hebben tijdens het project gezien dat het mogelijk is om zaken te veranderen waar ze dagelijks tegenaan lopen en dat dit ook werkt. Het gevolg is dat medewerkers zelf actiever aan de slag gaan met verbeteringen. De samenwerking tussen de technisch oogheelkundige assistenten heeft veel tijdwinst opgeleverd. De patiëntenstroom verliep tijdens de pilot veel efficiënter. Patiënttevredenheidonderzoek toont een hogere waardering voor de deskundigheid en betere informatievoorziening dan een jaar ervoor. Interne metingen tonen tijdens de pilot een daling van het aantal verstoringen, minder uitloop van spreekuren en een reductie van de wachttijd op de poli. Uit metingen van spreekuren per arts zijn verschillen in efficiency naar voren gekomen, die te herleiden zijn tot de werkorganisatie. 

Daarnaast zijn er vele zogenaamde quick wins. Hieronder een aantal voorbeelden van kleine aanpassingen die tot een efficiënter werkproces hebben geleid:

  • Opnameformulieren zijn aangepast: van zes naar één formulier.
  • Bij de balie werden dossiers van nieuwe patiënten op het moment van aanmelding van de patiënt aangemaakt. Nu stelt de medewerkers deze vooraf op dit scheelt wachttijd bij de balie.
  • Er wordt nu gebruik gemaakt van voorgedrukte recepten, zodat er geen verwarring ontstaat door recepten die lastig te lezen zijn.
  • Voorheen werden de artsen regelmatig gestoord tijdens de spreekuren. Nu zijn er zogenaamde brievenbussen opgehangen bij de deur, zodat een medewerker met de arts kan communiceren zonder te storen.
  • Telefonische vragen worden verzameld en op een centraal tijdstip worden deze vragen door de artsen beantwoord. Hierdoor worden de artsen niet meer gestoord tijdens het spreekuur.
  • Er zijn posters gemaakt voor de patiënten met heldere informatie over de diverse functies binnen de polikliniek met daarop de stappen die die patiënten doorlopen. Hierdoor weten patiënten beter wat een bezoek aan de oogpol inhoud.

De uitkomsten van deze pilot geven aan dat er potentie is om de opgestelde doelstellingen te behalen als deze nieuwe manier van werken met STOA-teams structureel ingevoerd wordt. Doordat spreekuren een half jaar van tevoren gepland worden, vergen structurele wijzigingen in de planning een half jaar. Voor deze zaken is dus een langere doorlooptijd nodig om structurele resultaten te behalen. De quick wins zorgen er wel voor dat er nu ook slimmer gewerkt wordt binnen de polikliniek.

Vervolg
Het traject zoals hierboven beschreven, heeft uiteindelijk een jaar geduurd. De pilotperiode duurde een maand. Er wordt momenteel een nieuw planningssysteem geïmplementeerd. Het afsprakensysteem wordt dan vernieuwd. In september 2011 worden er zelfsturende teams gevormd. De polikliniek wil daarmee naar een gezamenlijke verantwoordelijkheid en resultaat voor de patiëntenzorg.

Tips
Trézanne Ammerlaan kan een dergelijk traject iedereen aanraden. Ze heeft wel een aantal tips:

  • Geef mensen tijdens de pilot de gelegenheid om te zeggen wat niet werkt en zoek hiervoor, ook tijdens de pilot oplossingen.
  • Zorg voor feiten en cijfers en presenteer dit. Wanneer er een fase werd afgerond, organiseerde de polikliniek een plenaire bijeenkomst om cijfers, feiten en belevingen te delen. Dit werkte erg goed.
  • Zorg bij een verandering voor een proeftijd. Als iets niet werkt, draai je het terug.
  • Successen vieren na elke fase in het proces.
  • Stel, naast het vieren van successen, ook met elkaar vast wat je nooit meer gaat doen.
  • Toets vooraf de bereidwilligheid van medewerkers voor een dergelijk project.
  • Trek altijd samen op met de maatschap. Zorg dat ook de artsen initiërend zijn in het proces.
  • Een dergelijk project vraagt van de organisatie dat men zich kwetsbaar opstelt. Toets of dit kan.
  • Laat je niet weerhouden door de gevestigde orde.
  • Het is belangrijk dat je tijdens het project de betrokkenen veel informeert. Dit verhoogt de betrokkenheid.
  • Zorg dat men kan mopperen in een veilige omgeving
  • Wees duidelijk en zet door!
  • Achteraf gezien heeft het veel meer tijd gekost dan verwacht. Maar het resultaat geldt!


Verwijzing:
Dit project is mede tot stand gekomen middels een subsidie van ESF actie E. ESF Actie E biedt subsidie aan werkgevers die werkprocessen en werkomstandigheden slimmer organiseren om effectiever te werken. Meer informatie vindt u op de website van het agentschap SZW.

Keyword: slimmer werken