Slim vakmanschap, beter blauw

2010 – Om in kaart te brengen hoe slim vakmanschap versterkt en verspreid kan worden in de politieorganisatie is door actieonderzoek, een methode waarbij tijdens het onderzoek meteen interventies worden gepleegd, vastgesteld hoe slim vakmanschap ontstaat en vorm krijgt op de werkvloer. Hiervoor zijn drie casussen onderzocht en beschreven. Dit project is tot stand gekomen met ESF subsidie.

Waarom is dit sociale innovatie?
Sommige mensen en teams weten zich te onderscheiden doordat ze zichzelf slim organiseren, zij zijn goed in het benutten van hun persoonlijke kwaliteiten en kunnen met minder inspanning beter werk leveren. Door deze slimme vakmannen en vrouwen zichtbaar te maken, te ondersteunen en te verbinden met collega’s, worden anderen geïnspireerd om hun eigen kwaliteiten en de specifieke kwaliteiten binnen hun team beter te benutten en zo procesverbeteringen te realiseren.

Doelstelling
Het stimuleren van innovatieve parktijken in drie korpsen en deze uitwisselen onder verschillende partners zodat met en van elkaar geleerd kan worden en goede voorbeelden worden benut. In ieder deelnemend korps is een casus gevonden met een goed voorbeeld of een hardnekkig probleem waarin vakmanschap op verschillende manieren vorm krijgt. Daarbij is onderzocht:

    • Hoe het proces van vakmanschap binnen verschillende praktijkcasussen verloopt.
    • Hoe oplossingen uit een casus zich verbreden naar andere organisaties of organisatieonderdelen. 
    • Met welke bouwstenen slim vakmanschap tot stand komt.
    • Welke patronen en reflexen het proces van slim vakmanschap belemmeren of versterken.

Aanpak
De onderzoekers zijn begonnen met een kennismaking met de direct betrokkenen waarbij de vraag werd gesteld wat de korpsen wilden bereiken met het versterken van vakmanschap en welke activiteiten al werden georganiseerd. Deze informatie is gebruikt in het literatuuronderzoek en bij de raadpleging van experts. Op basis van informatie uit de praktijk en de aanvullende informatie is een visie op de uitvoering van vakmanschap opgesteld die via een conferentie is teruggekoppeld aan de betrokkenen. Tegelijkertijd is door de trekker van het onderzoek Cees Sprenger een artikel geschreven ‘Slim vakmanschap. Hotspots bij de politie’ waarin de verzamelde informatie is samengevoegd tot een theoretisch denkkader.

Voor de uitvoering van het onderzoek is een centraal team samengesteld vanuit het lectoraat die het onderzoek coördineerd. In de drie korpsen zijn daarnaast onderzoeksteams gevormd door mensen die zelf aangaven betrokken te willen worden. De functie van het gehele team was het verder uitwerken en invullen van de onderzoeksopzet, het uitvoeren van onderzoeksactiviteiten en het delen van ervaringen en inzichten binnen de politie organisatie. Samen vormden zij een leergroep met een nieuwsgierige en onderzoekende houding. Er zijn wisselingen geweest in de samenstelling van het team want afhankelijk van de thema’s en de interesses  waren verschillende mensen betrokken. Het resultaat was een kerngroep met enkele onderzoekers uit de korpsen en het lectoraat, die werd aangevuld met andere onderzoekers en gasten.

De eerste stap in de uitvoering was op zoek te gaan naar een innovatieve casus binnen de verschillende korpsen. Het ging erom een gedreven vakman te vinden die nog niet succesvol was met zijn idee, terwijl dit door leidinggevenden wel als een veelbelovend idee werd gezien. Hierdoor kon worden bekeken hoe een idee tot wasdom komt, wat een vakman beweegt om te willen vernieuwen, welke rol collega’s, ondersteunende afdelingen en de teamchef spelen in dit proces, hoe het initiatief van deze ene persoon zich verhoudt tot de visie van het korps en hoe de wereld buiten de politie dit initiatief ervaart. Onderzoekers hebben tijdens het onderzoek de vrijheid om gerichte vragen te stellen en feedback te geven aan de verschillende partijen. Op deze manier is het onderzoek ook een interventie waarmee de aangetroffen situatie direct verbeterd kan worden.

Er zijn drie casussen gevonden in de drie verschillende korpsen. In de drie casussen hebben de onderzoekers een aantal vergelijkbare interventies gepleegd. Op lokaal niveau zijn vakmensen onderling met elkaar in contact gebracht voor het uitwisselen van ervaringen en good practises. De casus is ingebracht in het managementteam om ondersteuning te bieden door leidinggevenden en om leidinggevenden dichter bij de praktijk van vakmanschap te brengen.  

In Noord- en Oost-Gelderland is een proeftuin rond vakmanschap gestart onder de naam ‘infocel’. Een vakman maakte zich er sterk voor dat agenten gebruik zouden moeten maken van aanwezige informatie als ze in de praktijk tegen een specifiek probleem aan liepen. Echter de verbinding tussen de regionale informatieafdeling en het lokale wijkteam werkte niet goed. De teamchef heeft daarom in samenwerking met mensen van de afdeling informatie en intelligence een proeftuin gecreëerd waarin iemand van de informatieafdeling onderdeel werd van het wijkteam en op locatie ging werken. Deze ‘I-medewerker’ kreeg een ‘blauwe collega’ naast zich. De onderzoekers zijn gestart met een nulmeting door ervaringen van betrokkenen te verzamelen en hebben gedurende de looptijd het project bezocht. In die bezoeken hebben onderzoekers een waarnemende en onderzoekende rol aangenomen die betrokkenen stimuleert en om zelf een onderzoekende houding aan te nemen en wezenlijke vragen te stellen die de praktijk verder helpen. Door het introduceren van de ‘I-medewerker’ verliep het informatieproces sneller en was de informatie direct relevant voor de lokale context. Ook verbeterde de kwaliteit van de informatie die vanaf ‘de straat’ werd aangeleverd omdat agenten de toegevoegde waarde van het aanleveren van goede informatie beter voor ogen hadden.

In de gemeente Utrecht is getracht van een probleemsituatie met psychiatrische overlastplegers een innovatieve praktijk te maken, waarbij de districtchef als vakman het initiatief nam. In de buurt ‘Binnensticht’ zijn relatief veel psychiatrische instellingen en hebben bewoners regelmatig last van patiënten die overlast veroorzaken. Over samenwerking, afstemming en verantwoordelijkheden met betrekking tot dit probleem is een convenant opgesteld met gemeente, politie en psychiatrische inrichtingen. Daarin staat dat na aanhouding van een overlastpleger drie uur gewacht moet worden op een deskundige die gaat beoordelen of de psychiatrische patiënt wel of niet de straat op mag. Gedurende deze periode moeten er twee agenten bij de cel aanwezig zijn. Deze afspraak geeft veel extra werk voor de agenten op het bureau en leidt tot verminderde bezetting van het wijkteam omdat de noodhulp auto in deze drie uur niet kan uitrukken. De vakman heeft belangrijke interne en externe stakeholders benaderd voor het aanpakken van deze casus. Onderzoekers volgden hem en faciliteerden zo nodig gesprekken. Het bleek echter geen makkelijke casus. De vakman stuitte op diverse bezwaren. Het lukte in de praktijk (nog) niet om de krachten te bundelen en tot een creatieve oplossing te komen voor dit probleem. De situatie heeft betrokkenen veel geleerd over belemmerende en stimulerende factoren voor het versterken van vakmanschap in de praktijk. 

In regio Zuid Holland Zuid was er vanwege landelijke cijfers voor gekozen om het probleem met fietsen diefstal prioriteit te gaan geven. Er werd een vakman gevraagd om als projectleider goede aanpakken rondom het terugdringen van fietsendiefstallen te verzamelen en deze aanpakken waar mogelijk te versterken. De vakman liep echter snel vast omdat de teamchefs op de werkvloer het probleem van fietsendiefstallen minder belangrijk vonden dan verwacht. Hierdoor was het moeilijk steun te krijgen bij de korpsleiding en om de juiste contactpersonen te vinden. In een van de wijkteams bleek er echter een agent wel gemotiveerd te zijn voor het onderwerp en op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Hij had aanpakken rondom fietsendiefstal uitgedacht en uitgeprobeerd en werd in zijn ideeën gesteund door directe collega’s en een landelijke werkgroep. De projectleider is hem gaan helpen om zijn kennis uit te werken en op te schrijven. Het resultaat is gepubliceerd in de korpskrant. Uit deze casus kan geleerd worden dat vakmanschap zich moet ontwikkelen en dat het ontwerpen van bovenaf niet goed werkt. Wanneer een vakman vanuit zijn of haar eigen talent en interesse met een casus bezig is en wordt gefaciliteerd om zijn plannen verder te brengen, komt vakmanschap wél tot zijn recht. In deze casus is daarom flexibel omgegaan met de traditionele projectstructuur en met de rangen daarbinnen.

In fase twee wilden onderzoekers erachter komen hoe een vernieuwend idee van een vakman zich in de context van de organisatie en omgeving ontwikkeld. Zij zochten bouwstenen die leiden tot de ontwikkeling van vakmanschap of factoren die juist belemmeren. Daarvoor zijn in overleg met betrokken acties geïnitieerd die gericht waren op het inbrengen van nieuwe ideeën en het verbinden van mensen met verschillende visies. Er zijn geen vaste onderzoeksmethodieken gehanteerd, er is steeds gekeken naar een voor de situatie passende vorm.

Voorbeelden zijn:

  • Het uitnodigen van experts die hun visie geven.
  • Analyse van kritische incidenten. 
  • Discussies met trekkers van landelijke ontwikkelingen op het gebied van vakmanschap.
  • Oefenen met het coachen van vakmensen.
  • Jonge professionals en ondersteunende diensten vragen mee te denken met de casus.
  • Leidinggevenden actief betrekken
  • Betrokkenen stimuleren om hun eigen netwerk te gebruiken.


(Voorlopige) resultaten
Door het onderzoek zijn er nieuwe medewerkers in de picture gekomen die kunnen worden aangemerkt als ‘slimme vakmensen’. Er is behoefte aan ontmoetingen met leidinggevenden ondersteuners en andere geïnteresseerden om nieuwe inspiratie op te doen en vakmensen te verleiden om initiatief te nemen. Leidinggevenden blijken een goede bijdrage te kunnen leveren bij het zoeken naar creatieve oplossingen, dit hadden vakmensen niet verwacht. In de praktijk gebeurt dit weinig omdat leidinggevenden op grote afstand staan van het politiewerk op straat. Ondersteunende diensten zijn ook in staat om bij te dragen aan de ontwikkeling van vakmanschap. In dat geval dienen zij niet alleen de strategische visie vertalen in beleid en richtlijnen, maar ook creatief mee te denken over afwijkingen of vernieuwingen in de regels waarmee vakmensen moeten werken. Jonge professionals die nog weinig met de organisatiegeschiedenis belast zijn kunnen, wanneer zij de gelegenheid krijgen, vaste patronen doorbreken en tot echt creatieve oplossingen komen.

De diverse voorbeelden, de gekozen aanpak en de oplossingsrichtingen zijn beschreven in een publicatie die in december 2011 wordt uitgebracht. Er is opnieuw subsidie aangevraagd voor een onderzoek om de resultaten van het eerste actie onderzoek verder in kaart te brengen en om deze resultaten te kunnen verankeren in beleid en van daaruit te verbreden.

Tips

  • Wanneer een interventie te veel door beleid en topmanagement gestuurd wordt ontstaat er te weinig verbinding met vakmensen in de praktijk.
  • Als ondersteuners vooral verwijzen naar eerder gemaakte afspraken en beleid ontstaat er weinig ruimte om zelfstandig en innovatief te handelen.
  • Het is belangrijk dat leidinggevenden respectvol omgaan met de vakmensen in de organisatie.
  • Wanneer betrokkenen vasthoudend zijn, de wil hebben om er samen uit te komen, positieve steun krijgen vanuit de leiding en blijven reflecteren bleek een casus een grote kans van slagen te hebben.
  • Het beschrijven van goede voorbeelden kan leiden tot veel publiciteit. Hierdoor kan kennis over deze voorbeelden worden benut in de organisatie. Maar anderzijds kan te veel aandacht ertoe leiden dat de ruimte die vakmensen binnen de organisatie gebruiken om ‘anders’ te handelen dichtslibt. Een punt om rekening mee te houden. 

Verwijzing
Het boek ‘Slim Vakmanschap. Onderzoek rond het versterken van vakmanschap binnen de politie’ is opgenomen als bijlage. Meer informatie is de vinden op de website van de politieacademieonder het lectoraat Lerende Politieorganisatie.


Keywords:
Slimmer werken – organisatie & Talentontwikkeling