Procesoptimalisatie door Slimmer Werken bij Orbis medisch en zorgconcern

2010 – Orbis Thuiszorg B.V., ontstaan uit een fusie tussen drie Limburgse thuiszorginstellingen telt 5500 werknemers en is verdeeld over 17 locaties in Limburg. De belangrijkste problemen na de fusie bleken de verschillende manieren van aansturen van de werknemers, te veel verschillende manieren van werken (dit creeert een behoefte voor standaardisatie van werkprocessen) en een afname van de medewerkertevredenheid. Daarnaast was er behoefte aan behoud of nog liever verhoging van de arbeidsproductiviteit i.v.m. een sterke ontgroening van de beroepsbevolking, een toenemende vergrijzing onder de bevolking met als gevolg ook een toenemende zorgvraag. Orbis ging aan de slag met “procesoptimalisatie door slimmer te werken”. Dit project heeft Orbis uit kunnen voeren met de subsidie vanuit actie E (ESF).

Waarom is dit sociale innovatie?
De procesoptimalisatie door slimmer te werken binnen Orbis Thuiszorg is een goed voorbeeld van sociale innovatie. Een belangrijk aspect zit dit in de gekozen aanpak. De multidisciplinaire participatie van medewerkers vergroot het leer- en acceptatieproces. Daarnaast is middels de implementatie van diverse nieuwe werkmethodes en systemen is Orbis er onder andere in geslaagd de medewerkertevredenheid te verhogen (met name door de administratieve lasten te verlagen), de arbeidsproductiviteit toe te laten nemen (door werkprocessen te optimaliseren wat een tijdsbesparing tot gevolg had) en de cliënttevredenheid te laten stijgen (door vaste routes met vaste zorgverleners te implementeren).  

Doelstelling
Het herontwerpen en structureren van werkprocessen zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren, doelmatiger kunnen werken en stuur- en regelmogelijkheden worden vergroot.

Aanpak
Orbis heeft een implementatieplan ontwikkeld met de volgende elementen:

1)   Analyse van de knelpunten m.b.t. de arbeidsproductiviteit
Door middel van multidisciplinaire workshops werden de knelpunten per processtap bepaald. Tevens werden zowel de sterke als de zwakke punten van de drie gefuseerde organisaties benoemd. De knelpunten voor wat betreft de arbeidsproductiviteit zaten voornamelijk in de verschillende manieren van aansturing en de daaraan gekoppelde verschillende werkwijzen. Er was een gebrek aan standaardisatie van werkprocessen en de administratieve last van de zorgverleners was hoog.

2)   Analyse van de sociale innovatiepotentie 
Voor de aanpak hiervan was allereerst de participatie van de werknemers van belang. Daarnaast diende de projectorganisatie multidisciplinair en afdelingsoverstijgend te werk te gaan. Voorwaarden waaraan nieuwe werkprocessen moesten voldoen waren uniformiteit in kritieke processtappen en daarnaast eenduidige en korte communicatielijnen. De verantwoordelijkheid van het unithoofd was om het proces te sturen, te bewaken en te evalueren.    

Het bedrijfsprocesmodel op detailniveau werd bepaald door kleine teams. Deze teams hadden  ieder hun eigen integrale taak. Tevens werden er duidelijke taakomschrijvingen gemaakt voor verschillende functies. De geautomatiseerde systemen moesten daarnaast beter aansluiten op de taken van de werknemers.

3)   Meetbare doelstellingen formuleren
De hoofddoelstelling bij Orbis was: Het herontwerpen en structureren van werkprocessen, zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren, doelmatiger kunnen werken en stuur- en regelmogelijkheden worden vergroot.

Daarnaast werden drie subdoelstellingen geformuleerd: het verhogen van de netto arbeidsproductiviteit, het verhogen van de medewerkertevredenheid en het verhogen van de cliënttevredenheid.  

(Voorlopige) resultaten
Op dit moment zijn de volgende resultaten behaald:

  • Een toename van de arbeidsproductiviteit van 6,6% na de eerste pilot en een toename van 10,6% na de tweede pilot. Deze toename leidt tot een besparing van het inzetten van personeel oplopend tot ca. € 56.000 per maand en daarbij tot verhoging van de omzet.
  • Een verhoging van de medewerkertevredenheid van 9,1% na de eerste pilot en een verhoging van 19% na de tweede pilot. Deze toename komt voornamelijk door de verlaagde administratieve lasten in de zorg en dienstverlening en in de optimalisatie van de roosters waardoor het tijdplan meer inzichtelijk wordt. De roosters werden inzichtelijker door in plaats van een weekplan, dagplannen te maken. Hierdoor is er voor de werknemers meer flexibiliteit ingebouwd. De gestegen medewerkertevredenheid heeft tevens een hogere motivatiegraad tot gevolg. De toename van de tevredenheid van de werknemers zorgt tenslotte ook voor arbeidsmarktbehoud (ook voor toekomstige werknemers).
  • Een toename van de cliënttevredenheid, doordat de cliënten nu één vast aanspreekpunt hebben. Er is nu namelijk sprake van een kleiner aantal vaste verzorgenden. Daarnaast zien de cliënten vaker blije gezichten door de hogere medewerkertevredenheid.


Tips
Orbis heeft ervoor gekozen om de twee pilots los van elkaar te doorlopen. Zij hebben gemerkt dat de eerste pilot een significant leereffect had, deze ervaringen hebben zij vervolgens meegenomen in de tweede pilot om deze soepeler te laten verlopen.

Verwijzing
Meer informatie over de organisatie vindt u op www.orbisconcern.nl.

Bronvermelding
De presentatie: ESF E Orbis Thuiszorg door Marion Verhoeven vindt u op de website van het agentschap SZW: www.agentschapszw.nl