Het Nieuwe Werken bij Microsoft

2010 – Microsoft is in Nederland één van de voorlopers geweest die Het Nieuwe Werken (HNW) heeft weten te implementeren. Anno 2010 kan er worden gesteld dat Microsoft dit succesvol heeft gedaan.

Waarom is dit sociale innovatie?
Het interne veranderingstraject bij Microsoft, gericht op het implementeren van HNW, is ingezet vanuit de gedachte dat de mens centraal staat: People Ready. De dimensies van dit veranderingstraject zijn de fysieke, de virtuele en de mentale omgeving. De fysieke omgeving betreft de plaats van werken; het kantoor. Het kantoor is aangepast aan het HNW, waardoor het kantoor een ontmoetingsplek is geworden. Werkplekken zijn ontworpen en ingericht op basis van concentratie en samenwerking; die nodig zijn voor het verrichten van de werkzaamheden. De virtuele omgeving betreft de technologie; de technische mogelijkheden die het HNW moeten ondersteunen. Zo beschikt iedere medewerker over een Smartphone, laptop of tablet PC, waardoor men voortdurend met elkaar in contact kan zijn. De technologie die intern wordt gebruikt, is dezelfde als aan de klant wordt aangeboden. Mentaal betreft de mens. Voor managers en medewerkers zijn programma’s ontwikkeld om hen te leren met het HNW concept om te gaan. Medewerkers wordt geleerd met de vrijheid om te gaan en managers wordt geleerd te sturen op ‘loslaten en vertrouwen’ in plaats van ‘sturend en controlerend’.

Dit verandertraject bij Microsoft is een voorbeeld van sociale innovatie. De resultaten laten zien dat de arbeidsproductiviteit van medewerkers omhoog is gegaan, er flexibel gewerkt kan worden en dat er meer mogelijkheden zijn om talenten te benutten bij Microsoft. 

Doelstelling
De doelstelling van Microsoft om het HNW te implementeren, valt onder te verdelen in drie elementen. De eerste doelstelling is afgeleid van het white paper The New World of Work van Bill Gates, wat voor Microsoft Nederland aanleiding is geweest zelf ‘People Ready’ te worden. De tweede doelstelling was het verbeteren van de balans tussen werk en privé. De derde doelstelling was klaar te zijn voor de toekomstige generaties, die volledig digitaal  en online zijn opgegroeid een goede balans tussen werk en privé als een vereiste beschouwen.

Aanpak
Het succes van Microsoft is te herleiden in de aanpak van het HNW. Zo wordt bij het aantrekken van nieuwe medewerkers al ruimschoots aandacht gegeven aan de nieuwe mentaliteit die het HNW met zich meebrengt. Alle medewerkers worden getraind op de drie dimensies van het HNW en er zijn people managers die als aanspreekpunt / coach fungeren. Daarnaast is er tijdens het veranderingstraject gewerkt met scenario’s en programma’s, die het proces beter faciliteren. Dit zijn afspraken, interventies en ‘gouden werkafspraken’ die worden ingezet om het transformatieproces te stimuleren. De Rotterdam School of Management (RSM) wordt als onafhankelijk orgaan ingezet om de resultaten van de veranderinterventies te meten.

Naast deze feitelijke aanpak, is het voor het succes van een dergelijk veranderingstraject van groot belang dat men beseft dat dit een ‘on-going’ proces is. Microsoft weet dat dit een verandertraject is met pieken en dalen. Het HNW is nooit klaar, wat betekent dat de principes van HNW continu moeten worden herhaald, nieuwe medewerker moeten worden gestimuleerd en er voor iedereen altijd nazorg en aandacht is. Wat ook belangrijk is, is dat het veranderingstraject niet als een verplichting is opgelegd. Uiteraard werden alle medewerkers gestimuleerd mee te gaan in de transformatie, maar dit was geen vereiste. Daarnaast staat Microsoft open voor nieuwe technologieën die in de toekomst wellicht helpen het HNW nog succesvoller te maken. 

Resultaten
Gesteld kan worden dat Microsoft op een succesvolle manier het HNW heeft weten te implementeren in de organisatie, gezien de resultaten op de volgende gebieden:

Reis/Werktijd: 57% van de medewerkers werkt minder dan de helft van de werktijd op kantoor. Meer dan de helft (55%) van de medewerkers werkt niet op vaste tijden, maar deelt die zelf in. Zo bespaart 74% van de medewerkers 0-5 uur reistijd per week, 17% 5-10 uur en 9% meer dan 10 uur.

Productiviteit: Door op verschillende plekken te kunnen werken, is de productiviteit bij bijna 50% van de medewerkers omhoog gegaan. Slechts 1% van de medewerkers is minder productief gaan werken. 

Output gestuurd managen: 64% ziet dat hun manager meer kijkt naar het resultaat van het werk dan naar de gewerkte uren.

Werkomgeving: het nieuwe kantoor wordt meer gezien als een ontmoetingsplaats dan als een heus kantoor. De ruimte per medewerker is van 17 naar 12 vierkante meter per medewerker gegaan. Er zijn geen vaste werkplekken meer. Er is een grote variëteit aan werkplekken en vergadermogelijkheden: van groepen tot individueel en van zakelijk tot zeer informeel. 48% geeft zijn oude werkomgeving het rapportcijfer 7, 20% een 6 en 11% een 5. 10% geeft zijn nieuwe werkplek een 7, 35% een 8 en 40% geeft een 9.

Flexibiliteit: 78% werkt met minder plezier, wanneer zij niet flexibel kunnen werken en hun eigen tijd kunnen indelen. 

Verloop: Daarnaast is het verloop is minder dan 5 % per jaar en is er een ziekteverzuim van minder dan 2%.

Tips
De belangrijkste tip is dat het HNW nooit af is. Om het succesvol te implementeren, zijn herhaling, nazorg en aandacht de sleutelwoorden. Het HNW is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd en het vinden van een prettige balans tussen werk en privé vergt veel zorg.

Verwijzing
Meer informatie over Microsoft Nederland is online te vinden via www.microsoft.nl/hnw  .

Bronvermelding
Meer informatie over Het Nieuwe Werken bij Microsoft Nederland, is ook te vinden in het boek:

Baane, R. Houtkamp, P. Knotter, M. (2010). Het Nieuwe Werken ontrafeld; over Bricks, Bytes & Behaviour. Studie en publicatie uitgevoerd in opdracht van Stichting Management Studies te ’s-Gravenhage.

Keywords
Het Nieuwe Werken