Concurrentie in achtertuin. Medewerkers havenbedrijf ECT op zoek naar concurrentiekracht

2011 – Na 45 jaar krijgt havenbedrijf ECT concurrentie in hun achtertuin, op de tweede Maasvlakte. De bedrijven daar zullen met de nieuwste technologie gaan werken. ECT heeft echter 45 jaar ervaring. Hoe zorgen zij ervoor dat ze hun ervaring, kennis en kunde kunnen inzetten, zodat ECT hét gezicht van de Rotterdamse haven blijft? De medewerkers van havenbedrijf ECT zijn op zoek naar hun concurrentiekracht. Beginnen met sociale innovatie als een reis en een wedstrijd: havenbedrijf ECT deed dit door deel te nemen aan de NCSI-Event Destination Innovation. ECT nam deel onder het thema “Medewerker van de toekomst”. Ze formuleerden ter plekke hun ambitie en de aanpak waarmee men die wil realiseren.

Doelstelling

De doelstelling van ECT is: ‘de op de afdeling aanwezige kennis, ervaring en talenten inzetten om intern het verschil te maken, zodat ECT het gezicht van de Rotterdamse haven blijft’. Het team van ECT is zeven man sterk: twee leden van de OR, de supervisor van de afdeling Gate & Administration Desk (G&AD) en vier van zijn medewerkers. Het doel staat op een groot vel papier, er omheen zijn talloze post-its geplakt met concrete ideeën hoe dit doel bereikt kan worden. Zoals ‘reclame maken voor onze afdeling’, ‘een nieuwe, pakkende afdelingsnaam’, ‘zorgen voor een prettige werksfeer’ en ‘medewerkers laten participeren in de ontwikkeling van IT-applicaties’.

Aanpak
Na een ordening van deze ideeën worden drie thema’s bedacht waarmee groepjes medewerkers aan de slag kunnen: beter meebewegen met het wisselende werkaanbod, het verbinden van ‘eilanden’ op de afdeling en een overgang van data entry naar data monitoring. Op deze manier kan ECT én zijn ervaring en talenten gebruiken én processen verbeteren. Dit is vernieuwend voor ECT en goed voor de motivatie van de medewerkers.

Het team gaat vervolgens in groepjes uiteen, om de drie thema’s verder uit te werken. Eén groep buigt zich over het verbinden van de ‘eilanden’. Er wordt geopperd dat mensen breder inzetbaar kunnen worden gemaakt, zodat ze meerdere modaliteiten kunnen doen. De werklast wordt dan ook beter verdeeld. Een kritisch lid van de OR vraagt welke gevolgen dat heeft voor het aantal arbeidsplaatsen. ‘Geen’ luidt het antwoord, de OR zal het behoud van banen bewaken. 

Als het gehele team weer samenkomt, worden praktische zaken besproken. Er wordt besloten de vandaag bedachte ideeën in te zullen brengen in het eerstvolgende werkoverleg. Om te voorkomen dat het management er niets mee doet wordt besloten er zelf mee te beginnen. ‘We hebben een duidelijk stappenplan nodig, zodat we kunnen aantonen wat we gaan doen en wat we hebben bereikt´.

“Think big, start small”
Het middagprogramma van Destination Innovation biedt ruimte om bij experts en good practices langs te gaan. Het team ECT splitst zich op en gaat onder meer langs bij Marc Maes, die zich bij Deloitte bezighoudt met innovatie. Deloitte heeft een aparte innovatiepoot opgezet, want ‘als je het verschil wilt maken, dan red je het als innoverende afdeling niet. Het moet breder’, zegt hij. Een teamlid kaart aan dat bij ECT in het verleden projecten juist te groot werden aangepakt en daardoor mislukten. Maes noemt twee succesfactoren voor innovatie: de top van het bedrijf moet erachter staan en projecten moeten klein beginnen: ‘Think big, start small en pak snel door zodra je succes hebt.’

Op de tweede pleisterplaats waar het team ECT aanmeert horen ze dezelfde boodschap van Ton de Korte, directeur NCSI: het management moet innovatie belangrijk vinden. Dat lijkt bij ECT geborgd: de top van het bedrijf ziet sociale innovatie als een belangrijk instrument om de concurrentiekracht te versterken. Bovendien steunt de nieuwe manager van de divisie waar G&AD onder valt, het project. Een calamiteit is een andere aanjager voor de start van succesvolle innovatie, zegt De Korte. Ook daar heeft ECT mee te maken, namelijk de komst van concurrentie op de tweede Maasvlakte. Op de vraag van het team hoe ze het beoogde project in het reguliere proces kunnen verankeren, antwoordt De Korte: ‘Je spreekt mensen aan op hun vakmanschap, dus het is goed om in werkgroepen te beginnen. Maar zorg er ook voor dat het op het wekelijkse overleg met het management komt, zodat het een vast onderdeel van de processen wordt.’

Fredy Peltzer, namens FNV Bondgenoten werkzaam bij NCSI, wijst op het belang van samenwerking, zeker in de haven: ‘Maak afspraken met medewerkers, het lijnmanagement en de vakbonden en stel samen prioriteiten.’ Daar is het team ECT al mee begonnen, getuige de betrokkenheid van twee OR- leden op deze dag.

De pitch
Aan het einde van de middag is het tijd om alle opgedane inzichten bij elkaar te vegen en deze te presenteren aan een deskundige jury in de vorm van een pitch. Het valt niet mee om na een dag vol plannen maken en inspiratie opdoen het doel en de gekozen werkwijze in een pakkende pitch om te zetten. Deelname aan deze dag is overigens voor het hele team een leerproces geweest. Men moest duidelijk wennen aan het idee van brainstormsessies, sommigen schoten bijvoorbeeld direct in praktische oplossingen. De winnaars van de prijzen, elk thema heeft één winnaar (die ging voor “Medewerker van de toekomst” naar Bejaardenzorg Pleyade) plus één overkoepelende publieksprijs (voor GGZ Nederland) werden tijdens de borrel bekendgemaakt. ECT zat er niet bij.

De pitchers baalden, maar zijn wel een ervaring rijker want zo’n pitch deden ze nooit eerder. Dat het team heeft verloren is niet erg. De ervaring die ze op Destination Innovation opdeden, is héél belangrijk. Bovendien zien ze Destination Innovation als een mooie start van hun project. Over een half jaar zal blijken hoe ver het team is gevorderd met sociale innovatie binnen ECT.

Bronvermelding
Lees het volledige artikel in nummer 1/2 van GIDS voor Personeelsmanagement via www.gidsonline.nl.

Keywords: sociale innovatie, innovatie & innovatievermogen

Kenmerken