Zorgcombinatie Noorderboog: het innovatieteam

2014- Zorgcombinatie Noorderboog biedt ziekenhuiszorg, verpleging, verzorging en thuiszorg. Zorgcombinatie Noorderboog omvat het Diaconessenhuis, vier verpleeghuislocaties en drie verzorgingshuislocaties in de regio’s Zuidwest-Drenthe en Noordwest-Overijssel. Er werken ongeveer 2600 medewerkers. 

Sociale Innovatie

Een innovatieteam is opgezet om medewerkers te betrekken bij het ontwikkelen en implementeren van innovatieve oplossingen die leiden tot een verbetering in de kwaliteit van dienstverlening. Elke medewerker kan ideeën voor verbeteringen of vernieuwingen in een proces of dienst bijdragen aan het team. Leden van het innovatieteam kunnen zelf ook ideeën aandragen. Idee-eigenaren (degene die het idee aandraagt) zijn zelf verantwoordelijk voor de implementatie. 

Oorzaak en Ontwikkeling

Na enige jaren van crisismanagement, waarin de organisatie erg intern gericht was, heeft

Zorgcombinatie Noorderboog een periode van transitie doorgemaakt waarin veel herstructureringen plaats vonden. Nadat de organisatie een duidelijke strategische focus had ontwikkeld vond een van de bestuurders dat er nieuw elan in de organisatie moest komen. Volgens haar moest de organisatie op een andere manier kijken naar het werk en innoveren om bij te kunnen blijven met de maatschappelijke ontwikkelingen die zich op een veel sneller tempo voltrekken dan dat dit binnen Noorderboog plaatsvond. Op een congres over innovatie in de zorg kwam de bestuurder van Noorderboog in contact met een adviseur van adviesbureau Alares, die aanbood om de medewerkers van Noorderboog op te leiden tot creatieve facilatatoren. De achterliggende reden achter dit plan was om innovatie in de organisatie te stimuleren. Hiervoor was ook een overheidheidssubsidie beschikbaar dankzij steun van het ESF.  

In december 2011 werd besloten een innovatieteam op te richten bestaande uit creatieve facilitatoren. De aankondiging van de oprichting van een innovatieteam verliep via Linkedin. In de aankondiging werden alle geinteresseerde medewerkers uitgenodigd om zich aan te melden voor het team. Echter, de oprichting van een innovatieteam werd niet met veel enthousiasme ontvangen door de medewerkers. Een mogelijke verklaring voor dit gebrek aan initiële betrokkenheid is de onzekere situatie op het behouden van werk binnen de organisatie en/of een al hoge werkdruk. Uiteindelijk leidde de aankondiging tot de oprichting van een team van 12 personen afkomstig uit alle lagen van de organisatie.

Het team werd gedurende een half jaar opgeleid door adviseurs van Alares tot creatieve facilitators. De adviseurs gaven als projectleiders het proces vorm en boden de juiste handvatten om structureel te kunnen innoveren. In het traject werd onder andere vastgesteld wat de missie van het innovatieteam is op basis van de principes van de ‘’Golden Circle’’ van Simon Sinek. Ten eerste stelden de teamleden de bestaansreden van het team vast  (why), ten tweede ontwikkelden ze een strategie om de bestaansreden te bereiken (how) en ten derde stelden ze vast wat voor resultaten ze willen behalen en wat voor soort taken ze daarvoor moeten uitvoeren (what). De missie van het innovatieteam is het verbeteren van de kwaliteit van leven van de patienten en de ontwikkeling van het welzijn van de mens en de organisatie (why). Het innovatieteam wil dit doel bereiken door medewerkers te stimuleren tot innovatief denken en door medewerkers met innovatieve ideen te ondersteunen in het realiseren ervan (how). Medewerkers moeten meer samenwerken met elkaar door ideeën te dele en hun creativiteit gebruiken door oplossingsgericht te denken (what).

Het team heeft zichzelf creatief gepresenteerd aan de organisatie door bij alle lokaties snoeppotten uit te delen met daarop geplakte QR-codes. Mensen die de code scanden kregen een filmpje te zien waarin het team zichzelf presenteerde. Ze presenteerden zich ook via een nieuw opgezet communicatiemiddel: Yammer. Daarnaast presenteerden ze zichzelf persoonlijk door langs te gaan bij alle verschillende lokaties van de organisatie om daar een presentatie te geven over het innovatieteam.  

Na de introductie kwam het team er al snel achter dat het management vaak andere ideeën had dan de Raad van Bestuur over innovatie. Omdat de steun van het management essentieel is voor het stimuleren van innovatie organiseerde het innovatieteam een interactieve dag over verschillende thema’s waarvoor ze zowel de Raad van Bestuur als het management uitnodigden. Ze probeerden de mindset bij het hoger management te veranderen. De dag werd positief ontvangen. 

Werkwijze

Het team probeert bewustwording over innovatief denken te bereiken door campagnes te houden. Ze organiseren bijvoorbeeld introductiecafe’s om zich te presenteren bij nieuwe medewerkers, ze geven presentaties en organiseren themadagen over verschillende thema’s zoals e-health. Daarnaast faciliteren en steunen ze medewerkers met het ontwikkelen en implementeren van innovatieve ideeën.

Het team is makkelijk bereikbaar, medewerkers kunnen teamleden benaderen via Intranet, Yammer, e-mail en via de telefoon. Tevens promoot het team denken over innovatie via Intranet en Yammer. Ideen die worden voorgesteld door medewerkers worden door het innovatie team  beoordeelt aan de hand van twee criteria: of het idee voor een verbetering in de kwaliteit van dienstverlening zorgt en of het idee zorgt voor een beter welzijn van de medewerkers. De focus is hierbij op kleine ideeën. Als het idee voldoende aansprekend is dan gaat iemand van het innovatieteam met de idee-eigenaar het idee inhoudelijk bespreken. Ze proberen het idee niet over te nemen, de idee-eigenaar blijft zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van zijn/haar eigen idee. Het innovatieteam heeft enkel een ondersteunende rol die beperkt blijft tot het helpen in het proces om het idee te realiseren, bijvoorbeeld door het oorspronkelijke idee aan te passen om daarmee het bereik te vergroten. Tegelijkertijd heeft het team, door de brede samenstelling ervan, toegang tot alle lagen in de organisatie. Hierdoor kunnen zij steun zoeken bij sleutelpersonen in de organisatie en hen overtuigen de voordelen van de innovatie zodat het idee kan worden omgezet in actie.

Een voorbeeld van een uitgevoerd idee dat leidde tot een tijds-en geldbesparing is de vervanging van mondkappen die hergebruikt konden worden door mondkappen die men weg kon gooien na gebruik. Door significant te besparen op de schoonmaaktijd konden medewerkers tijd besparen en daarmee besparen op de kosten. Dit idee werd ingediend door een afdelingshoofd die wilde dat andere afdelingen ook deze mondkappen zouden gebruiken zodat ze inkoopvoordeel kon bereiken. De andere afdelingshoofden waren niet overtuigd van haar idee. Haar begeleider van het innovatieteam vroeg haar waarom ze niet zelf deze mondkappen ging introduceren op haar eigen afdeling aangezien zij daar de bevoegdheid toe had. Zo hoefde ze geen energie te steken in het overtuigen van anderen en konden experts van andere afdelingen zelf overtuigd raken van het voordeel van deze innovatie als ze op haar afdeling moesten werken en zich hard maken om dat ook op andere afdelingen te introduceren.

Het team komt eens in de twee weken bij elkaar voor één uur durende vergadering. Omdat het team niet tot een projectgroep wil verworden wat vervolgens officieel onderdeel wordt van de organisatie werken ze voor een groot gedeelte van de tijd vrijwillig. 

Resultaten

Er zijn in 2013 zo’n 10 á 12 ideeën gerealiseerd. De ideeën die gerealiseerd zijn zijn met name kleinschalige innovaties zoals het plaatsen van draadloos internet op een afdeling. Door het kleine aantal voorgestelde ideeën is het soms moeilijk voor de teamleden om gemotiveerd te blijven. In de sectie ‘lessons learned’ worden mogelijke verklaringen hiervoor besproken. Desalniettemin is het team tevreden over de innovaties die bereikt zijn omdat zij zorgen voor een betere dienstverlening. 

Lessons Learned

Zoals gezegd zijn er niet veel ideeën ingediend bij het innovatie team. Het betrekken van medewerkers in nadenken over innovaties voor de organisatie blijkt moeilijk.  Er is een aantal mogelijke oorzaken aan te wijzen voor het lage aantal ingevoerde ideeën. Ten eerste bleek dat het management niet op dezelfde manier over innovatie dacht als het innovatieteam en de Raad van Bestuur. Het is belangrijk dat het management open staat voor ideeën van medewerkers. Wanneer een manager een idee van een medewerker stopt door gebruik te maken van zijn/haar hiërarchische positie met een houding van ‘zo werken wij hier niet’ dan is dat slopend voor innovatie. Ten tweede hebben de economische omstandigheden, het ziekenhuis is opnieuw aan het reorganiseren door bezuinigingen, een grote invloed op het gedrag van de medewerkers. Medewerkers zijn bang hun baan te verliezen en zijn vooral gericht op het uitvoeren van hun werk en niet met het verbeteren en innoveren van werk. Ten derde blijkt gedragsverandering moeilijk te zijn. De meeste medewerkers werken al geruime tijd volgens dezelfde routines en ze hebben een hoog werktempo. Onder andere door de vele bezuinigingen is er weinig tijd en ruimte om na te denken over hoe werkprocessen anders aangepakt kunnen worden.

Voor het succes van het innovatieteam is het belangrijk dat zij makkelijk toegang heeft tot alle niveaus in de organisatie omdat zo makkelijker resultaten geboekt kunnen worden. Operationele medewerkers zijn bijvoorbeeld vaak beschroomd om naar het hoger management toe te stappen met hun specifieke ideeën voor verbetering. Het innovatieteam helpt de hiërarchische afstand te overkomen en faciliteert zo de totstandkoming van deze ideeën..

Om de effectiviteit van het team verder te verbeteren zou het vieren en erkennen van geïmplementeerde ideeën binnen de organisatie verder kunnen ontwikkeld. Volgens een geïnterviewde, is dit gebrek aan het vieren van successen mogelijk gerelateerd aan het feit dat de organisatie gevestigd is in Drenthe waar een meer nuchtere inborst heerst: ‘’doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’’. 

Thema: Innovatie

Sector: Gezondheidszorg

Bron: Cases

Kenmerken