Thomas Regout: op weg naar zelfsturing
2014 – Bij de productieafdeling van Thomas Regout International BV. werken zo’n 100 medewerkers. Zij maken telescopische geleiders voor industriële toepassingen. Thomas Regout International is onderdeel van de Regout groep, een middelgrote onderneming in de maakindustrie met zo’n 315 medewerkers.
Sociale Innovatie
De productiemedewerkers werken in zelfsturende teams. De teamleden nemen zelf de coördinatie van taken op zich waaronder de taakverdeling en planning. Zij zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen. Daarnaast is het productieproces stroomsgewijs ingericht. Dit heeft tot een aantal veranderingen geleid. Waar vroeger de medewerkers een hoop verschillende producten bewerkten in een discontinue proces maken medewerkers nu als team één product van begin tot eind in één continue proces. Teamleden werken over de gehele productieketen heen en verrichten verschillende handelingen en niet meer één of enkele handelingen. De productie volgt de klantvraag in plaats van dat op prognose wordt gepland. Er worden niet meer grote partijen onderdelen extra aangemaakt om deze op voorraad te leggen met als gevolg dat andere orders liggen te wachten.
Aanleiding en doelen
De traditionele marktsegmenten waarvoor Thomas Regout produceerde leverden te weinig toegevoegde waarde op om te kunnen concurreren met vooral buitenlandse producenten. Daarom is besloten voor marktsegmenten te gaan produceren waar meer kansen liggen om toegevoegde waarde te leveren. Klanten uit deze ‘hogere’ marktsegmenten zijn veeleisend; zij verwachten korte levertijden, een hoge product kwaliteit en bestellen kleine series. Om hieraan te kunnen voldoen werd besloten om stroomsgewijs te produceren met zelfsturende teams.
Om de mensen te laten bewegen over de productiestroom moeten ze breed inzetbaar zijn en daarvoor lenen zelfsturende teams zich het beste. Deze managen zelf het productieproces. Daarnaast waren andere doelen om de kosten omlaag te brengen (door het reduceren van verspillingen) en de flexibiliteit en kwaliteit omhoog. Hiervoor moeten de competenties van medewerkers beter benut worden en medewerkers meer betrokken bij het productieproces zodat zij actief met ideeën voor verbetering komen.
De nieuwe werkwijze
In deze beschrijving ligt de focus op het werken met zelfsturende teams. Om zelfsturende teams goed te laten functioneren moeten teamleden aan de volgende voorwaarden voldoen: zij moeten breed inzetbaar zijn, zelfsturend en bereid om flexibel te werken. Het team moet de doelstellingen (targets) die ze worden opgedragen realiseren binnen de eisen die gesteld worden aan leverbetrouwbaarheid, kwaliteit, efficiency en veiligheid. Zij nemen zelf de regeltaken op zich die nodig zijn om het productieproces soepel te laten verlopen zoals het opstellen van een taakplanning, kwaliteitscontrole uitvoeren, onderhoud plegen, coachen van ingeleend personeel en rapporteren. Elke taak moet door meerdere teamleden uitgevoerd kunnen worden zodat bij uitval van teamleden de productie kan doorgaan. Het team bepaalt onderling de taakverdeling. Het team krijgt ondersteuning van een teamcoach. Deze werkt in principe niet mee maar is wel eindverantwoordelijk voor de prestaties van het team en het continue verbeteren van het team. Tegelijkertijd is het de bedoeling dat de teamcoach op de achtergrond blijft en het team los laat zodat het team zelf de regeltaken oppakt . Uiteindelijk zou de functie teamcoach moeten komen te vervallen.
Aanpak
Op één januari 2012 ging het eerste zelfsturende team van start. Al snel, in mei 2012, volgden twee andere teams. De resterende drie teams begonnen februari 2013 zelfsturend werken. Vóór de implementatie werden de aanleiding en de doelstellingen voor het werken in zelfsturende teams uitgelegd. Ter ondersteuning voor de nieuwe werkwijze werden trainingen aangeboden. Ten eerste in de vorm van werksessies waarin teams gingen oefenen met werken op stroomsgewijze wijze. Ten tweede in de vorm van een feedback training zodat ze leren elkaar op respectvolle wijze aan te spreken over gemaakte fouten. Fouten moeten zo vroeg mogelijk in het productieproces opgelost worden zodat er zo min mogelijk verspilling is. Ten derde kregen teamleden trainingen over het continue verbeteren van het productieproces. Het doel hierbij is dat teamleden actief met verbeterpunten aan komen. Hiervoor is het belangrijk dat teamleden mondig durven te zijn en zich serieus genomen voelen als ze met verbeterpunten aan komen zetten.
Om de opleidingsbehoefte vast te kunnen stellen werd een opleidingsplan opgesteld voor alle medewerkers en een profiel ‘competenties en vaardigheden medewerker 2020’ . Het profiel is een maatstaf voor alle medewerkers. Daarnaast is er een vaardighedenmatrix opgesteld waarin staat aangegeven over welke vaardigheden ieder team moet beschikken. Medewerkers kunnen zich bijscholen middels interne opleidingen. Deze zijn opgezet door de competentiemanager in samenspraak met ervaren productiemedewerkers. De rol van de competentiemanager is het ondersteunen en begeleiden van medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling. Hij is verantwoordelijk voor de functionerings-/beoordelingsgesprekken, verzuimbegeleiding, ontwikkeltrajecten en voor de ondersteuning van teamcoaches bij de implementatie van zelfsturing. Waar de teamcoaches vroeger meer sturend moesten zijn hebben ze nu een meer faciliterende rol. Om de teamcoaches ondersteuning te bieden bij deze verandering volgden zij een leiderschapsprogramma. Hierin leerden ze op een andere wijze leiding te geven door een meer coachende rol op zich te nemen.
Voor reflectie en evaluatie werden teambijeenkomsten georganiseerd; eerst één maal per week, inmiddels één maal per twee weken. In deze bijeenkomsten bespreken teams onder begeleiding van een externe adviseur steeds verschillende werkgerelateerde onderwerpen. Ideeën en problemen worden aan elkaar kenbaar gemaakt.
Resultaten
De resultaten voor Thomas Regout zijn positief. De zelfsturende teams presteren goed. De arbeidsproductiviteit is gestegen. De teams leveren sneller, flexibeler en leveren hoge kwaliteit. Ze maken veel minder fouten dan voorheen; was er in 2010 nog sprake van zo’n 5000 fouten per miljoen stuks producten, nu is dat 1000 fouten per miljoen stuks product. Hier zijn een drietal oorzaken voor te bedenken. Ten eerste zijn de teams als geheel verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eindproduct. Hierdoor spreken medewerkers elkaar sneller aan als er een fout is gemaakt. Voorheen deed iedere medewerker enkel zijn eigen handelingen en als er een fout werd gemaakt elders in het proces beschouwde men het niet als zijn/haar eigen verantwoordelijkheid en lette men er verder niet op. Ten tweede zijn de medewerkers meer betrokken, dit is te zien aan het feit dat zij steeds meer met eigen initiatieven en verbeterpunten komen voor het reduceren van verspillingen. Hierdoor gaan de kosten omlaag. Ten derde hebben de teambijeenkomsten een grote toegevoegde waarde, daarin worden heel veel problemen opgelost binnen de teams. Daarnaast worden de competenties van de medewerkers beter benut. Zij gaan zich weer ontwikkelen en worden breder inzetbaar. Ook is er een toename van teamcohesie terwijl dit voorheen minder aanwezig was. Het plezier komt weer terug.
Praktijkervaringen & Lessons learned
De veranderingen hebben een grote impact op de medewerkers. Gedurende een periode (enkele maanden) gingen de veranderingen te snel; teams ervoeren te veel druk, dat leidde tot stress en resulteerde in kwaliteitsklachten. Er was wisselend enthousiasme voor de nieuwe werkwijze. Waar teamleden gewend waren aan het uitvoeren van enkel uitvoerende taken en het werken in een meer hiërarchische team-setting met aansturing door de teamleider moeten ze nu zelf de regeltaken oppakken. Dit betekent dat velen van hen nieuwe vaardigheden moesten aanleren. Dat is moeilijk omdat zij gewend zijn aan routine; de meeste medewerkers zijn 50+ en werken al meer dan 20 jaar bij Thomas Regout. Ook voor de teamcoaches is het lastig om zich aan te passen aan de nieuwe rol faciliterende rol. Langzaam aan komt hier bij
medewerkers en teamcoaches verbetering in en ontstaat bewustzijn dat zij zich aan zullen moeten passen omdat de nieuwe werkwijze bij Thomas Regout blijft. Verder gaf een medewerker aan dat de werkzaamheden zwaarder zijn geworden dan vroeger omdat hij in het team zit met de zwaarste producten. Vroeger werkte hij ook met andere producten die minder zwaar waren. Hier wordt wel op ingespeeld door te proberen zoveel mogelijk werkzaamheden door robots uit te laten voeren. Medewerkers hoeven zo, zo min mogelijk het product te tillen.
Een ander aandachtspunt is dat de samenwerking tussen teams nog niet overal optimaal is, het is nog niet bij iedereen doorgedrongen dat teams elkaar moeten helpen als dat nodig is. Maar ondanks dat komt er langzamerhand een kanteling, medewerkers bekijken de verandering positiever en is een bewustzijn ontstaan bij de medewerkers dat ze weer moeten gaan leren. Volgens de productieleider en de medewerker die we hebben gesproken heeft de invoering van zelfsturende teams gezorgd voor meer betrokkenheid van de werknemers. Meer verantwoordelijkheid, meer vrijheid bij het invullen van hun taken, meer onderlinge samenwerking en meer afwisseling heeft het werk voor veel medewerkers interessanter gemaakt. Men is zelfstandiger als vroeger en dat is een groot verschil. Ook het ziekteverzuim is gedaald, van 8% naar 5%.
Referentie
Veerkracht in de plaatwerkindustrie. In Tuinzaad, B., Rhijn, van G., Bosch, T., Vos, F. (2013), Snel en wendbaar in de maakindustrie, pp. 53. TNO.
Thema’s: Flexibel organiseren; teamwerken, zelfsturing
Sector: Industrie
Bron: Case
Kenmerken
