Seminar 27 oktober 2011 - Design (th)at work(s): Sociaal organisatie ontwerp

2011 - Tijdens dit seminar dat NCSI in samenwerking met Sioo organiseerde, zijn Fred Marree van Stadstoezicht en Brechtje Kessener van Sioo te gast. De bijeenkomst start met enkele theoretische achtergronden die vervolgens worden toegepast op de case van Stadstoezicht. Daarin worden de deelnemers uitgenodigd om te participeren.

Brechtje definieert het ontwerpen van een organisatie als het bewust ingrijpen op een aantal structuren en soorten patronen binnen een organisatie ten opzichte van handelen waarbij je niet bewust bent van de effecten. Er kan op allerlei aspecten in een organisatie worden ingegrepen en via verschillende methoden dus zowel participatief als top down.

Het ontwerp van een organisatie wordt vaak gereduceerd tot een organogram, maar dat is niet dé organisatie. Een organogram is een schematische weergave van hoe macht en middelen worden verdeeld, daarnaast zijn er nog andere patronen waar bij het ontwerpen van een organisatie rekening gehouden kan worden. In dit seminar wordt een aantal patronen nader bekeken.

Ontwerpen van de organisatie
Brechtje Kessener kijkt meestal naar drie patronen binnen de organisatie namelijk:  werkverdeling, betekenisgeving en de verdeling van middelen. Deze driedeling is in veel theorieën terug te vinden en helpt om bewust te kunnen kijken naar de organisatie.

Bij het analyseren van hoe organisaties worden ingericht wordt meestal één van deze patronen op de voorgrond geplaatst. Werkverdeling (lean, bpm, bpr, proces architectuur, primaire proces) en verdeling van middelen worden bijvoorbeeld in de economie en bestuurskunde vaak als uitgangspunt gebruikt. De culturele of sociale kant krijgt vorm in het patroon van betekenisgeving (psychologie, sociologie). Dat gaat over leiderschap tonen, met elkaar betekenis maken en echt inhoud geven. Deze kant van organisaties is bij organisatie ontwerp nog veel minder ontwikkeld.  

Deze verschillende patronen bestaan naast elkaar, maar wanneer mensen uit deze drie afzonderlijke patronen met elkaar spreken is moeilijk om tot gemeenschappelijke betekenissen te komen. Dat komt onder andere omdat ze onder dezelfde begrippen een andere betekenis verstaan.

Brechtje stelt dat voor een effectief organisatie-ontwerp alle drie de patronen in beschouwing genomen moeten worden. Daar volgt vanzelf uit dat deze elkaar beïnvloeden. In de praktijk zijn deze invloeden ook niet uit elkaar te halen. De vraag is dan wanneer de verschillende invalshoeken elkaar versterken en wanneer ze elkaar tegenspreken.

Toepassen van de invalshoeken op een case
Er zijn al diverse goed uitgewerkte methoden van ontwerpen die ‘aard van het werk’ als invalshoek gebruiken. Zoals de sociotechniek en lean six sigma. Ook het ontwerpen via een organogram, waarbij delegeren en beslissingsbevoegdheid centraal staat is behoorlijk ingeburgerd. Betekenisgeving als basis voor organisatie-ontwerp is nog veel meer in ontwikkeling. We hebben nog veel minder zicht op wat betekenisgeving voor invloed heeft op de inrichting van de organisatie en het ontwerpproces. Verwacht wordt dat dit aspect de komende jaren steeds belangrijker zal worden. In de casus van stadstoezicht staat dit aspect centraal.

Tijdens de beschrijving van de casus wordt het publiek gevraagd te letten op de proceskant van het ontwerpen enerzijds en het functioneren van de organisatie anderzijds. De vraag is hoe deze aspecten elkaar beïnvloeden.   

Case: Stadstoezicht  
Stadstoezicht is ontstaan uit het toenmalige parkeerbedrijf. Daar is eerder het project “Rotterdam veilig” opgestart. Daarbij werden toezichthouders ingesteld die in de vorm van een Melkert baan werkten voor hun uitkering. Daarna zijn er verschillende andere organisaties in opgegaan. De organisatie bestaat nu uit een onderdeel handhavers, een deel toezichthouders tunnels, een club parkeervoorzieningen en een club stadwachten. De afgelopen jaren hebben de taken van stadstoezicht zich ontwikkeld van ‘toezicht houden’ naar ‘interventies plegen’.

Proces
Aan de start van deze ontwikkeling is geëvalueerd wat voor soort beeld er binnen de stad heerste van de organisatie. Dat was een erg negatief beeld, vooral wanneer het ging over de toezichthouders die ‘maar wat door de stad sloften’. Op een zeker moment is besloten dat hier verandering in moest komen. Om dat te realiseren is een nieuwe directie aangesteld. Op initiatief van deze directie kwam er een pilot waarbij toezichthouders nieuwe bevoegdheden kregen als buitengewoon opsporingsambtenaar (BOA). Daarvoor was het nodig om inzicht te krijgen in wat de toezichthouders op straat tegen kwamen. Daarom  is de directie, die  altijd op grote afstand van de werkvloer stond, letterlijk naar de begane grond in het pand verhuisd.

Directeuren zijn vervolgens samen met medewerkers diensten gaan lopen op straat en hebben ook allemaal hun BOA diploma gehaald. Ook is iedereen, zowel staf als uitvoerenden, het uniform van de toezichthouder gaan dragen. Daardoor werd bij de stafdiensten duidelijk dat de aanhoudende klachten over het uniform gegrond waren. Ook de elektronische hulpmiddelen waren verre van ideaal. Op basis van deze ervaringen is bekeken wat voor kennis, hulpmiddelen en instructie nog moest worden toegevoegd om van toezichthouder tot een interventie medewerker te groeien en zijn medewerkers actief in het proces betrokken  

Een BOA diploma geeft diverse bevoegdheden, maar er is voor gekozen om specifieke inzetafspraken te maken op basis van de rol die een toezichthouder moet hebben op straat. Het inzetten van bevoegdheden is gegroepeerd rondom ergernissen die burgers aangeven in de vorm van klachten. Als er geen klachten binnenkomen dan kan er wel ergens een situatie zijn die aangepakt kan worden, bijvoorbeeld rommel op straat. Maar zonder klacht is er blijkbaar niet genoeg overlast en gaat er geen stadswacht heen. Door het handelen te koppelen aan de melding van een klacht krijgt de stadswacht legitimiteit en draagvlak om te gaan handelen. .

Om uitdagingen en problemen waar medewerkers in de praktijk tegenaan liepen te ondervangen is er bijles ingesteld waarin wordt behandeld hoe een stadswacht zich gedraagt op straat, hoe communicatieve vaardigheden ingezet kunnen worden, wanneer een bonnenboekje getrokken wordt en wanneer niet en hoe een stadswacht gebruik kan maken van zijn of haar discretionaire bevoegdheid. Kortom welke afwegingen kun je maken en hoe doe je dat? De politie heeft veel ervaring met vraagstukken waar stadstoezicht nu tegenaan loopt, vandaar dat de ‘ouwe rotten van het vak’ welkom zijn om bij stadstoezicht teamleider en leidinggevende te worden.

In aanvulling op de nieuwe bevoegdheden zijn ook de hulpmiddelen van stadswachten vernieuwd. Er is een nieuw pak gekomen voor iedere stadswacht waarbij rekening is gehouden met eerdere klachten en met de werkomstandigheden op straat. Vervolgens is aan de stadswachten is gevraagd om met suggesties en ideeën te komen waaraan een nieuw elektronisch hulpmiddel idealiter aan zou moeten voldoen. Op basis van deze ideeën is gekeken welke producten werden aangeboden in de markt.

Diverse apparaten en systemen zijn uitgeprobeerd, maar geen enkele voldeed aan de functionaliteit die voor de stadswachten nodig was. Zo ontstond het idee om bestaande apparatuur te gebruiken, maar daar  zelf software voor te laten ontwikkelen. De Ipod bleek hiervoor geschikt. Daar zijn vervolgens diverse apps voor ontwikkeld Het proces voor het ontwikkelen van dit hulpmiddel is niet tot stand gekomen met een projectplan er is geen blauwdruk gemaakt, zaken zijn via trail en error uitgeprobeerd. Daarbij zijn de ict-ers die de technologie moesten ontwikkelen ook mee gegaan de straat op. In alle handelingen en beslissingen is het werk van de stadswacht als basis genomen voor het ontwerpen van de technologie.

Resultaten
Op dit moment hebben 460 toezichthouders hun BOA diploma gehaald. Zij hebben de kans gekregen om zich te ontwikkelen, zijn trots op hun diploma en blij met deze bevoegdheid. Dat vergde wel een inspanning en een investering van de medewerkers. Veel van hen hadden al vijfentwintig jaar niet meer in een boek gekeken en moesten examen doen. Ze moesten ook (weer) gaan sporten en bewegen. Het BOA insigne wordt door dierbare uitgereikt en je doet het voor de stad die als publiek aanwezig is. Ceremonieel en traditie ‘ik ben zo blij dat er nog wat van je geworden is’. Trots! Over deze kleine dingen, zoals uitreiken van insigne, is goed nagedacht. Sociale organisatie vraagt veel van mensen, dat wordt wel eens vergeten. Door de sterkere identificatie van de stadswacht met zijn of haar werkt, neemt deze het werk ook mee naar huis!

Het proces voor het ontwikkelen van elektronische  hulpmiddelen is niet tot stand gekomen met een projectplan er is geen blauwdruk gemaakt, zaken zijn via trial en error uitgeprobeerd. Daarbij zijn de ict-ers die de technologie moesten ontwikkelen ook meegegaan de straat op. In alle handelingen en beslissingen is het werk van de stadswacht als basis genomen voor het ontwerpen van de technologie. Het totale proces, van verkenning tot ontwikkeling en implementatie, heeft twee jaar geduurd. Andere gemeenten hebben interesse getoond om dit systeem over te nemen.  De implementatie van het proces en het aanschaffen van de uitrusting kost geld. Maar binnen één jaar is ruim 2 ton verdiend omdat er minder fouten worden gemaakt en meer bonnen worden uitgeschreven.  

De boodschap die tijdens het proces voor ogen stond is dat Rotterdammers recht hebben op toezicht en handhaving, dat is belangrijk. Om dat goed te kunnen doen moet je toezichthouders serieus nemen en dat de organisatie dat doet blijkt uit het feit dat ook de bazen de straat op gaan en diensten meelopen.

Vraag: Is de verhouding met deelgemeentes en politie veranderd?

In het begin keek de politie met argusogen naar stadstoezicht en de verandering die daar plaatsvond. Ondertussen is er een groot verschil tussen de houding van nu en die van een aantal jaren terug. Wanneer een toezichthouder bijvoorbeeld iemand aanhield en politie inschakelde om de persoon mee te nemen naar het bureau werd vroeger meewarig gedaan ‘is dat nu nodig’. Nu worden er geen vragen gesteld en wordt de persoon opgepikt en meegenomen. Dat komt omdat de politie inziet dat stadswachten voor een deel dezelfde overtredingen handhaaft als zijzelf. De stadswacht neemt de politie dus werk uit handen.

Opdracht
Een aantal ontwikkelingen zijn bij stadstoezicht die niet op de geijkte manier gegaan, welke ontwikkelingen zijn dat? Een tweede vraag is of deze ontwikkelingen kunnen worden doorgetrokken naar principes. Welke principes kunnen we uit deze casus halen uit, hetzij voor het ontwerp, hetzij voor de organisatie zelf, waarmee een socialer ontwerp tot stand kan komen?

In het proces spelen de volgende factoren:

• Structuren, werk - betekenisgeving – ontwerp organisatie – macht
• Sponsor die proces financiert (directeur)
• Welke connotatie geef je aan ontwerp, het is heel erg iteratief gemaakt
• Onderzoek voor keuzes
• Machtsafstand directie klein geworden (bijv. vergaderen op de werkvloer, participatie)
• Mens centraal
• Gedeelde verantwoordelijkheid voor het vormgeven voor het proces

In het ontwerp vallen de volgende zaken op:

• Niet ontworpen
• Soort werk gestroomlijnd, minder administratie
• Geïntegreerde functie, anders vormgegeven meteen met techniek
• Nieuwe functies o.a. meewerkend voorman biedt perspectief voor ontwikkeling
• Identiteit is veel sterker geworden, gebaseerd op schoon, heel en veilig Rotterdam
• Feedbackloop ingebouwd op basis van klachten
• Mens centraal
• Gedeelde verantwoordelijkheid voor bevoegdheden en gebruik maken voor technologie

Vraag: Heeft het gegeven dat de leidinggevende ander werk doet ook een weerslag op het organogram?
De nieuwe functie is die van meewerkend voorman. Deze is gecreëerd omdat teamleiders wel naar buiten kunnen, maar daarnaast ook verantwoordelijk zijn voor coördinerende taken in de organisatie bijvoorbeeld het maken van roosters. De meewerkend voorman is altijd aanwezig op de werkvloer en vormt een eerste aanspreekpunt. Hij of zij groeit vaak door vanaf de werkvloer. Door deze functie zijn mensen worden enthousiaster om meer van zichzelf te laten zien in hun werk, omdat ze het perspectief hebben om in die functie te komen. Echter doordat de functie er is worden initiatieven ook eerder gezien. Er is dus iets veranderd in het organogram, maar een relevantere verandering is die in de mensen zelf.

Vraag: hoe zit het met de rol van de ondernemingsraad in het proces?
Er zijn wel afspraken gemaakt, bijvoorbeeld je mag een paar keer zakken voor je examen, dan moet je ander werk gaan zoeken. Die consequentie hangt daaraan vast en dat wordt volgens het boekje afgehandeld.  

Lessen uit deze en andere casussen:
Ontwerpprincipes van sociale organisatie:

• Verbinding gemaakt met groter geheel, hier bijvoorbeeld een sociaal en veilig Rotterdam door het werk daaraan te relateren en spiegelen. Hierdoor krijgen mensen en de organisatie een andere plek in het netwerk.
• Professie en inhoud van het werk echt centraal stellen en waarderen. De keuze om het werk centraal te stellen blijkt ook uit het gegeven dat eerst is gekeken naar het werk en vervolgens naar techniek die daarbij zou kunnen passen.  
• Taken en verantwoordelijkheden helder gemaakt voor iedereen.
• Rollen en verhoudingen scherper gemaakt er is opnieuw onderhandeld pover de vraag ‘waar zijn we nu van’. Die verhoudingen worden bewaakt en daar word je op afgerekend.
• Professionaliseren: werk centraal en daar meer invulling aan geven. Carrière stap maken ben je er goed in, dan wordt je meewerkend voorman, dan kun je vooruit. Vak ontwikkelen.
• Professionele dilemma’s bespreken, zoals  ga je hier wel of niet bekeuren, help je hiermee burgers of niet. Taal en rituelen maken hier onderdeel van. De termen ‘hulp en handhaving’’  blijven herhalen dat maakt uit: rollen en verhoudingen worden duidelijker en identiteit wordt sterker.

Ontwerpproces:

• De baas geeft een hitteschild t.o.v. omgeving om daarbinnen te laten groeien, dat creëert rust.
• Combineren van contextuele kennis en organisatie ontwerpkennis. Zowel weten hoe de organisatie werkt als weten hoe het gewone werk werkt. Dan is er inzicht in wat het ontwerp nodig heeft.
• Werken met goed gezond verstand, lef en ook enige macht. Zaken zijn niet goed uitgesponnen of uitgewerkt, maar wel goed doordacht. Zoals in het dagelijks leven. Als je eraan denkt wie het diploma uitreikt, dat is belangrijk en dat is gewoon iets wat een persoon zich kan voorstellen!
• Voortdurend stapjes blijven maken, het is niet op een zeker moment klaar en bedacht.
• Ervaringsleren inbouwen.
• Zowel binnen als buitenkant veranderen. Er is nadrukkelijk campagne gevoerd naar burgers en politie. Moeilijk om jezelf te veranderen als de rest je blijft behandelen zoals je was.

Effecten

• Ziekteverzuim is voor een deel boekhouden, personen moeten zich bijvoorbeeld ook weer beter melden. Eerst 14 en 15% ziekteverzuim, nu 8 en 9 %.
• Verzuim is keuze, ziek zijn niet… Wanneer iemand een kwartaal niet ziek was dan kreeg die persoon 4 uur extra verlof. Kort verzuim ging hierdoor dalen. Dat mag nu niet meer want dienst eigen regelingen kan niet meer.
• Opleidingsniveau is hoger vanwege extra opleidingen. De dienst heeft het liefst medewerkers met een mbo 3 diploma in dienst. Dat geeft meer mogelijkheden en duurzame inzetbaarheid om de ambities te kunnen waarmaken en ontplooien.
• Trots, motivatie en betrokkenheid.
• Ondernemerschap en initiatief zit in de mensen en krijgt de mogelijkheid om te groeien.  
• Verhouding met burgers kan beter, maar is in stijgende lijn. Politie waardeert de stadwacht meer en betrekt hen in relevante activiteiten.

Toekomst Stadstoezicht
Vorming van een nieuw cluster komt eraan, namelijk een samenvoeging met stadsbeheer. Roteb wil gemeentewerken en stadstoezicht samen brengen en die moeten geïntegreerde teams maken.

Keywords: sociale innovatie, talentontwikkeling