Management by Vitality – Examining the ‘Active’ Well-being and Performance outcomes of High Performance Work Practices at the Work Unit Level

2009 – De redenering dat een gezonde en tevreden werknemer ook een productieve werknemer is klinkt niemand onlogisch in de oren. Onderzoek binnen bedrijven naar onder meer de werknemerstevredenheid is een waardevolle toetssteen bij het vormgeven van HRM praktijken. Maar dragen deze praktijken die sturen op een tevreden werknemer zonder al te veel werkstressklachten ook bij aan de prestaties van een organisatie? Met deze gevoelslogica wordt in de praktijk vaak genoegen genomen, maar nooit is deze relatie wetenschappelijk bewezen.
In dit proefschrift onderzoekt Luc Dorenbosch in hoeverre, onder de noemer van werknemervitaliteit, “actieve” psychologische werknemerskenmerken een meer accurate toetssteen vormen voor HRM praktijken die bijdragen aan het functioneren van een organisatie dan de traditionele focus op het beïnvloeden van passieve en negatieve kenmerken zoals werknemerstevredenheid en werkstressklachten.

Onderzoeksvraag
Centraal staat de vitale werknemer: de werknemer die zich energiek voelt en proactief opstelt door initiatief te nemen en zich hierdoor goed opgewassen ziet om in de complexiteit en onzekerheden van de werkcontext een effectieve bijdrage te leveren aan het functioneren van een organisatie. Ingebed in de literatuur over High Performance Work Systems (HPWS) wordt onderzocht in hoeverre een combinatie van High Performance – HRM praktijken de vitaliteit van werknemers zodanig stimuleert dat ook organisatieprestaties er op vooruit gaan. Dit vormt de basis van het conceptueel management by vitality-model in dit proefschrift.

Aanpak
Aan de hand van zowel welzijnsgerichte en prestatiegerichte theoretische stromingen wordt het management by vitality model verder uitgediept. Daarnaast is met behulp van een vragenlijst onderzoek gedaan naar o.a. werknemervitaliteit onder 1769 werknemers binnen dertien organisaties uit diverse sectoren. Het onderzoek richt zich specifiek op het niveau van organisatie-eenheden. De reden hiervoor is dat veelal op dit lijnmanagementniveau HRM in praktijk wordt gebracht.
In dit proefschrift wordt antwoord gegeven op de volgende vier vragen:

·	Wat valt er op basis van voorgaand onderzoek te concluderen over hoe arbeidsorganisatorische factoren simultaan bijdragen aan zowel werknemerwelzijn als organisatieprestaties?

·	Hoe kan een nieuw werknemervitaliteit-concept bijdragen aan het onderzoek naar werknemerwelzijn en organisatieprestaties en wat zijn de kenmerken een valide vitaliteitconstruct?

·	Wat wordt er verstaan onder een High Performance Work System en welke “High Performance” HRM praktijken (HPWP’s) vallen samen met de theoretische assumpties van een High Performance Work System?

·	Welke combinatie van “High Performance” HRM praktijken bevordert werknemervitaliteit; en in hoeverre mediëert vitaliteit een positieve relatie tussen “High Performance” HRM praktijken en de prestaties van organisatie-eenheden?

Conclusies

Er worden vijf kernelementen van management by vitality onderscheiden:
Benader management by vitality vanuit een integratief perspectief
De geringe consensus die er bestaat over de arbeidsorganisatorische factoren die zowel het welzijn van werknemers als de prestaties van een organisatie kunnen bevorderen, maakt dat onderzoek en praktijk baat heeft bij een frisse blik op dit thema. Het erkennen dat het bevorderen van optimale werknemergezondheid voor organisaties die met steeds complexere en snellere veranderingen te maken krijgen ook een “hard” strategisch thema is biedt een opening naar kritische evaluatie van de HRM theorie waarbij werknemerwelzijn vaak buiten beschouwing wordt gelaten.

Dit proefschrift laat zien dat niet alle HRM praktijken zowel werknemersvitaliteit als afdelingsprestaties positief beïnvloeden. De systeembenadering waarin een combinatie van een grote diversiteit aan HPWPs het meest effectief wordt geacht moet dus met enige voorzichtigheid worden benaderd als het gaat om de duurzame bevordering van zowel werknemerswelzijn en prestaties. Daarbij valt op dat juist een HRM praktijk als prestatiebeoordeling geen positieve bijdrage levert aan een stimulerende werkomgeving voor vitaliteit.

Onderscheid “actief” van “passief” werknemerswelzijn- en prestaties
Dit proefschrift benadrukt het belang van “actieve” versus “passieve” werknemerkenmerken. De combinatie van positieve en actieve vitaliteitkenmerken als energie en proactiviteit bieden mogelijk een betere benadering voor het onderscheiden van duurzame “High Performance” HRM praktijken die bijdragen aan korte termijn organisatieprestaties en die werknemerbronnen om op de lange termijn te blijven bijdragen niet uitputten.
Uit dit onderzoek blijkt dat werknemers die een combinatie van energie in het werk en proactiviteit vertonen zich kunnen onderscheiden van betrokken, tevreden werknemers zonder werkgerelateerde vermoeidheidsklachten. Organisaties zouden scherper moeten inzetten op vitaliteit als toetssteen voor hun HRM praktijken als ze hiermee het organisatiefunctioneren zouden willen bevorderen.

Onderscheid “High Performance” van flankerende HRM praktijken
Verder concludeert dit proefschrift dat de intensiteit waarmee wordt ingezet op efficiënte interngerichte personeelsbezetting een onderscheidend onderdeel is. Samen met de intensiteit waarmee wordt ingezet op het verzorgen van training en opleidingen en werknemers perspectief bieden voor horizontale en/of verticale ontwikkeling, relateren deze drie HRM praktijken positief aan de beleving van een werkomgeving waarin werknemers kunnen, willen en de mogelijkheid krijgen om goed te presteren.
Verder blijkt dat de optelsom van deze drie HRM praktijken ook positief relateerde aan afdelingsprestaties, waardoor ze als “kern” HPWPs werden bestempeld. Dit proefschrift stelt dat er maar enkele HRM praktijken tot de kern HPWPs behoren. Andere HRM praktijken op het gebied van bijvoorbeeld werk-privé balans en attractieve arbeidsvoorwaarden zijn daarmee mogelijk andere, flankerende HRM praktijken met een ander doel. Ze moeten zeker niet verwaarloosd worden, maar ze kunnen ook niet als onderdeel van het management by vitality-model worden gerekend. Ze kunnen wel een belangrijke rol spelen het voorkomen van verzuim en het aantrekken /behouden van personeel.

Vooral een flexibele, ontwikkelingsgerichte HRM focus activeert werknemers
Blijft over de mogelijke verklaring voor waarom juist de intensiteit waarmee managers inzetten op efficiënte interngerichte personeelsbezetting, functionele training en het bieden van perspectief voor horizontale en/of verticale ontwikkeling het management by vitality-model typeren. Een van de verklaringen is dat deze HPWPs een (pro)actieve bijdrage van werknemers ondersteunen, motiveren en mogelijk maken. Door bij tijdelijke bezettingsproblemen dit toch te blijven oplossen met het aanwezige personeel (in plaats van uitzendkrachten), wordt werknemers ruimte geboden om meer ervaring op te doen in andere taken. Functionele training ondersteunt dit met inhoudelijke taakkennis, terwijl ontwikkelingsmogelijkheden werknemers kunnen motiveren om hiermee richting te geven aan de verdere professionele ontwikkeling. Hiermee wordt een proces geschetst waarin managers leer- en ontwikkelingsbronnen en ruimte bieden waarmee werknemers zodanig worden gestimuleerd om zelf proactief een bijdrage aan de afdelingsprestatie te leveren. Vitaliteit in ruil voor het beter kunnen worden in je baan en loopbaanperspectief, in plaats van meer salaris of andere arbeidsvoorwaarden.

HRM op afdelingsniveau relateert aan werknemers- en afdelingsuitkomsten
Als laatste vestigt dit proefschrift de aandacht op het afdelingsniveau waarop lijnmanagers ondersteund door HRM professionals keuzes maken in hoe HRM op de werkvloer tot zijn recht komt. Wanneer het management by vitality-model op een organisatieniveau zou zijn onderzocht, zou niet duidelijk zijn geworden dat de variëteit in hoe werknemers van verschillende afdelingen binnen dezelfde organisatie hun werkomgeving beleven samenhangt met hoe op afdelingsniveau HRM praktijken worden toegepast. Ook zou dan niet duidelijk zijn geworden dat een gedeelde mate van werknemersvitaliteit in afdelingen positief relateert aan de drie onderscheiden HPWPs op afdelingsniveau. Verder blijkt ook dat de uitvoering van HPWPs op afdelingsniveau samenhangt met afdelingsprestaties, wat de invulling van HRM voor lijnmanagers op dit niveau tot een belangrijke taak maakt.

De uit dit proefschriftonderzoek voortkomende vijf elementen van management by vitality kunnen voor de praktijk handvatten bieden voor het onderbouwen, richting geven en monitoren van duurzaam prestatiegericht HRM beleid op het lijnmanagementniveau.

Het proefschrift Management by Vitality – Examining the ‘Active’ Well-being and Performance outcomes of High Performance Work Practices at the Work Unit Level (2009) van L. W. Dorenbosch is te vinden in de bijlagen.

Keywords: dynamisch managen, flexibel organiseren, arbeidsrelaties, talentontwikkeling

Kenmerken