nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: W. van der Torre, et al.
  • Datum van publicatie: 10 oktober 2018
  • Datum van plaatsen: 10 oktober 2018

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Case Rabobank: loopbaanontwikkeling
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Case Rabobank: loopbaanontwikkeling

2017 - TNO voerde een case studie uit bij de Rabobank in het kader van een onderzoek naar de determinanten van en processen bij Interne Mobiliteit van medewerkers.

Bij de ruim honderd lokale banken, de ondersteunende organisatie in Utrecht, diverse dochterondernemingen en deelnemingen in Nederland zijn 27.000 medewerkers (fte) werkzaam. Rabobank heeft in totaal 48.000 medewerkers (fte) als je het internationale bankbedrijf meerekent.

 

Aanleiding

De Rabobank voelt steeds meer de noodzaak om er voor te zorgen dat medewerkers te allen tijde wendbaar zijn. Dat komt door de bijna permanente krimp en verschuivingen in de aard van het werk. Functies op mbo-niveau maken plaats voor werk op hbo-niveau en de vereiste kennis en competenties veranderen steeds. Dat maakt het nodig meer aandacht te besteden aan de loopbaanontwikkeling van medewerkers.

 

Aanpak

Sinds januari 2017 werkt de Rabobank met GROW! Dat is een uitbreiding van het al tien jaar bestaande digitale loopbaanportaal waarop onder meer tests staan en loopbaanopdrachten. Met GROW kunnen medewerkers hun ontwikkelproces nog meer zelf bijhouden en sturen. Naast een op de functie gericht ontwikkelbudget hebben de medewerkers nu ook een persoonlijk budget voor loopbaanontwikkeling. Het belang van leren op de werkplek wordt onderstreept. Rabo wil functies veranderen in rollen en skills en wil toewerken naar een e-portfolio voor alle medewerkers. Dat zou een digitale interne arbeidsmarkt mogelijk maken.

Voor boventalligen is een traject van 6 maanden loopbaanbegeleiding mogelijk en voor mensen die kans maken om op termijn boventallig te worden is er een traject van ‘actieve mobiliteit’ met bijvoorbeeld LinkedIn workshops, sollicitatie­training en loopbaangesprekken.

 

Resultaten

Percentages over de mate van mobiliteit worden niet bijgehouden, maar de effecten van het beleid zijn wel merkbaar, aldus de respondenten. Volgens een HR medewerkster heeft er na de reorganisaties van 2016 een cultuurverandering plaatsgevonden: mensen beseffen dat het een noodzaak is om aan hun loopbaan te werken.

 

Lessons learned

Succesfactoren zijn onder meer: 

  • een gevoel van urgentie creëren bij de medewerkers en positieve ervaringen elders in de organisatie, bijvoorbeeld door een stage;

  • coachend in plaats van taakstellend leiderschap.

 Belangrijke lessen zijn bijvoorbeeld: 

  • er moet ook face to face contact zijn tussen leidinggevende of staflid en de medewerker en tussen medewerkers onderling, niet alleen digitaal;

  • een financiële check van de gevolgen voor salaris en/of pensioen neemt vaak barrières weg.

 

Referentie

Van der Torre, W., Preenen, P.T.Y.. en Verbiest., S. (2018). Casestudie Interne Mobiliteit: Praktijkvoorbeelden Rabobank, Schipholgroep en Provincie Utrecht. Leiden: TNO. Publ.nr. R18017/060.29777. Vertrouwelijk.

De casebeschrijving is als bijlage toegevoegd.

 

Thema’s: Arbeidsverhoudingen, Duurzame inzetbaarheid

Sector: Commerciële dienstverlening

Bron: Case